PDA

Просмотр полной версии : Идеальная (комплексная) система управления затратами на предприятии...


Дмитрий Славников
23.05.2005, 17:42
Добрый день, уважаемые участники дискуссионного листа!
Предлагаю обсудить достаточно актуальную тему для любого предприятия
(независимо от его размера, структуры и формы собственности):
"Идеальная (комплексная) система управления затратами на предприятии"
Используете ли Вы на предприятии систему управления затратами?
Какие элементы она включает?
На каких уровнях управления и организации производства используется?
Ну и т.д. задавайте свои вопросы, пишите свои мнения по данной теме.
Чуть позже я постараюсь сформулировать свое видение системы
управления затратами (приведу схему и дам пояснения).
Буду рад любым ответам в данную тему!
P.S. Часто приходится слышать "да, у нас есть система управления
затратами", а потом на практике убеждаешься, что нет там никакой
системы комплексной, в лучшем случае разрозненные и несвязанные
друг с другом элементы... Поэтому я и предлагаю данную тему к
обсуждению.
Одно из величайших завоеваний демократии - то, что мы можем сами решать,
как нам платить налоги: наличными, чеком или платежным поручением.

Владимир Быстров
23.05.2005, 18:44
Как говаривал один из наших юмористов, вопрос, конечно, интересный!
Проектированием такой системы занимаемся мы в настоящее время.
Предполагаем, что получится (есть сонования). Но одно дело проект
и восем другое - внедрение. Здесь фигурирует тот самый
человеческий фактор. Если интересно, то вкратце это выглядит
так: MES (manufacturing execution system) - ERP - BSC. Или в
обратном порядке, смотря откуда смотреть!
База для распределения
затрат - система подготовки конструкторско-технологической
документации с составлением детальных норм затрат на каждый
элемент изделий и(!) подробной маршрутизацией изготовления
ВСЕХ деталей. Отсюда возможность планирования и анализа затрат
с привязкой к центрам затрат (по прямым затратам). К этому
добавим единую иформационную базу с ОДНОРАЗОВЫМ вводом
информации (любой!) и привязкой всех косвенных затрат к своим
центрам затрат, независимо от их предназначения. Это дает
возможность в сочетании с предыдущим аргументом вести
Activity Based Costing. Поскольку все это построено на единой
базе и завязано программно, то прокрутка вариантов решений
при смене продукции, поставщика, материала или любых других
предлагаемых решениях в целях достижения Целевой Себестоимости
осуществляется со скростью внесения изменений в конструкторско-
технологическую документация (для изменений в конструкции или
технологии), либо со скоростью изменения стоимостных показателей
(для всех других изменений). Планирование в логистике тоже
весьма просто - есть нормы затрат, есть плановые сроки,
есть ценовые показатели, есть возможность оценить прогнозно
стоимость запасов взамен поставки Just In Time и выбрать
оптимальный метод.
Все это касается именно затрат. Но есть и другие "изюминки",
касающиеся недертеминируемых (или, точнее, слабодетерминируемых)
показателей - квалификация, мотивация и т.п.
Сейчас готовлю статью. Есть получится, сможете прочесть и обсудить.
С уважением, Владимир, главный инженер проекта.

Олег Демьяненко
23.05.2005, 18:48
Комплексная система управления затратами может строиться на шести
главных функциях и охватывает все уровни управления при правильной ее
организации.
В начале главное - это постановка цели для системы управления затратами.
Основные 6 функций:
1. Главная информационная функция
(сбор, обработка информациии и ее начальный анализ);
2. Главная функция планирования
(планирование в управлении персоналом);
3. Главная технологическая (методологическая) функция
(выбор методологий для управления затратами
и их постоянный пересмотр);
4. Главная функция персонала
(подбор или обучение собственных сотрудников
для осуществления этого бизнес-процесса);
5. Главная организационная функция
(обеспечение рабочих мест бизнес-процесса
и связанных с ним других рабочих мест);
6. Главная функция управления рисками
(оперативное управление).
Так же важен периодический контроль за изменениями в системе
со стороны руководителя.
Процесс достижения цели системы управления затратами находится
между 5 и 6 функциями, которые обеспечивают оптимальное ее достижение.

AlSid
23.05.2005, 19:18
Если мы, в ключе планирования затрат, коснулись Activity Based
Costing, то следует упомянуть еще одну нетривиальную задачу -
это распределение накладных (косвенных) производственных затрат
(cost allocation).
Алгоритм создания процедуры распределения накладных производственных
затрат предполагает следующие этапы:
- локализация затрат на прямые и накладные (косвенные);
- выбор драйверов (ключей) распределения с учетом возможности
их однозначного подсчета в процессе производства полуфабрикатов
и готовой продукции;
- разработка математического алгоритма распределения затрат.
Следует отметить, что алгоритмы распределения фактических затрат и
моделирование распределения планируемых затрат должны быть идентичны,
что позволит однозначно сопоставлять планируемые и фактические
показатели.

Дмитрий Ковалев
30.05.2005, 05:57
> Добрый день, уважаемые участники дискуссионного листа!
>
>
> Предлагаю обсудить достаточно актуальную тему для любого предприятия
> (независимо от его размера, структуры и формы собственности):
>
> "Идеальная (комплексная) система управления затратами на предприятии"
>
>
> Используете ли Вы на предприятии систему управления затратами?
> Какие элементы она включает?
> На каких уровнях управления и организации производства используется?
>
> Ну и т.д. задавайте свои вопросы, пишите свои мнения по данной теме.
>
> Чуть позже я постараюсь сформулировать свое видение системы
> управления затратами (приведу схему и дам пояснения).
>
>
> Буду рад любым ответам в данную тему!
>
>
> P.S. Часто приходится слышать "да, у нас есть система управления
> затратами", а потом на практике убеждаешься, что нет там никакой
> системы комплексной, в лучшем случае разрозненные и несвязанные
> друг с другом элементы... Поэтому я и предлагаю данную тему к
> обсуждению.
> --
> 23.05.2005 - 12:35
>
> С уважением, организатор и модератор
> диск.листа Славников Дмитрий.
> *-------------------------------
Идеальная система управления затратами – это ГЛУПОСТЬ!
Хочу обратить Ваше внимание на два аспекта:
1. Жизнь изменяется. Обращайтесь к собственному здравому смыслу, а не к
учебникам «времен Очакова и покоренья Крыма».
2. Каким образом управляют затратами без всякой конкретной системы по
управлению затратами
3. Аргумент из серии «попробуй-ка возрази» ;-))
Длинный текст вышел. Но он для тех, у кого найдется терпение и желание, и кому
тема актуальна.
1. В который раз говорю, что большинство учебных материалов сверстано их
авторами с чужих студенческих курсовых работ, сосканированных с учебников
ранней «индустриальной эпохи» или еще «доиндустриальной
эпохи» ;-). Тогда управлять затратами было очень актуально. Сегодня
управляют другими факторами, так как эффект от управления затратами уже не
значителен в сравнении с другими возможностями, доступен всякому ленивому
желающему и не способен обеспечить преимущества в конкурентной борьбе с
не-лентяями.
a. Появилось стратегическое управление. Теперь управлением считается
стратегическое планирование, а оперативный менеджмент – только
регулированием. «Управление затратами» относят только к
оперативному; т.е. контуру менеджмента, где цели только достигаются, а
ставятся цели (управление) в контурах менеджмента более высокой иерархии.
b. Изменился «жизненный цикл» существования бизнеса в целом.
«Управление затратами» возникло на «рынке продавца»,
когда необходим был быстрый рост не осложненный опасностью банкротства. По
этому контролю и управлению затратами придавалось большое значение. Сегодня на
улице уже «рынок покупателя». Вы все слышали термин «клиенто
ориентированная фирма/продажи». Это не маркетинговая заманиловка, когда
под слоганом ничего нет, кроме надувательства потенциального клиента. Это
конкуренция уже такова, что необходимо считать прибыль от покупателя вместо
калькулирования себестоимость продукции. Было бы иначе, не появился бы такой
высоко результативный инструмент контроллинга как «оптимизация
покупателей/заказов». Правильные решения, принятые на основе систем
управления затратами/себестоимости продукции, приводят к убыткам предприятия
в
целом. По этому и переделывают планы с учетом применения инструмента
«оптимизация покупателей/заказов».
c. На разных фазах жизненного цикла разные и стили управления и приоритеты. Ни
кто не будет спорить с М.Портером в этом вопросе? Сегодня инвесторы требуют
адекватных дивидендов на вложенный капитал. По этому их интересуют показатели
для управления на основе ROE, а не на основе оперативной/балансовой прибыли
или оперативных затрат. Всех управленцев «переключают» на
«ROE» (время то каждого специалиста ограничено), а новых для
«управления затратами/прибылью» ни кто дополнительно не нанимает
(если он в здравом уме и считает собственные деньги).
d. Появляются новые инструменты управления, например «безбюджетное
управление» («Beyond Budgeting»). В котором
«бюджетирование» - составление подробных оперативных планов затрат
в функциональных подразделениях, в основном, и немного прочих стоимостных
планов – основная часть плановых документов, где отражаются затраты
– полностью сокращено. Как следствие, сокращены из состава процессов и
процедур управления системы показателей, a-la-BSC, и различные системы
калькулирования себестоимости a-la-АВCosting. Во всем этом просто нет больше
потребности, так как уже появился инструмент (пока первый), позволяющий
прекрасно обходится без всего, что изначально было разработано для управления
затратами: калькуляции себестоимости, бюджеты, системы показателей. Вот Вам
экономия/управление затрат на «системе управлении затратами» ;-).
e. И так далее, просто нужно иметь фантазию взглянуть вокруг себя и немножко
подумать.
2. Управление затратами сегодня происходит автоматически – вследствие
управления ценностью предприятия (оцененной рынком способностью активов этого
предприятия приносить регулярные дивиденды собственникам предприятия стабильно
и в течение продолжительного времени).
Управление сегодня – это в основном стратегическое планирование и
контроль в контуре стратегического менеджмента (оперативный менеджмент сегодня
– это уже всего лишь регулирование, в котором слово
«управление» уже корректно применяется только к управлению
ликвидностью).
Стратегическое управление отталкивается от целей, заданных в
генерально-целевом планировании и начинается с планирования стратегических
полей бизнеса, из которого в последствии выводятся региональные стратегии. На
основе этих двух типов стратегий разрабатывают стратегии организационных
структур и функциональные стратегии – это и есть то место, где начинают
«управляться с затратами», но не вообще для предприятия, а для
локально вырванных функциональных сфер деятельности. То есть единой
«идеальной системы управления затратами» не может быть по
определению, вообще не может быть. Алгоритмы «управления
затратами» здесь изменяются от случая к случаю и происходят из
требований бизнес-плана (стратегия все таки, хоть и функциональная, по этому
только бизнес-план), в котором будут отражены в необходимом виде (стандарты у
каждого предприятия свои) такие функции менеджмента как планирование,
контроль, организация, использование персонала, мотивация персонала и т.д.
рангом поменьше ;-).
А какая здесь будет стратегия: например, как предлагает Хан, ежегодное
проведение «ФСА накладных расходов» в подразделениях перемежая его
через 3-4 года с «бюджетированием на нулевой базе» или разовый
реижинирингом какой либо функциональной сферы деятельности, или внедрение в
регулярную практику таргет-костинга – все это вопросы индивидуального
творчества и индивидуальных представлений о полезности. В любом случае, все
этот подпадает под определение стратегии и под определение реинжиниринга со
всеми вытекающими последствиями. Например, руководить должен лидер
организации; планироваться и контролироваться должно по заданному значению
показателя ROE (насколько я ориентируюсь в этом вопросе Ансоффа еще ни кто за
50 лет не опроверг, только подтверждение из практики успешных предприятий), а
не уменьшения себестоимости или вообще объема затрат; и т.д.
3. М.Хаммер – главный идеолог реинжиниринга (кстати, большинство его
примеров успешного реинжиниринга характеризует управление затратами:
уменьшение на 75% - таков порядок цифр) – утверждает, что реинжиниринг
на самом деле ни кому в организации не нужен, кроме акционеров. Персонал не
примелет перемен от того, к чему он привык при «сытой» жизни. А
деятельности закрутит и озабоченности будет выказывать огромное количество.
Например, лично мне высокопоставленный сотрудник одного из наиболее успешных
украинских банков хвастался, что они провели у себя реинжиниринг, перемены
– аж дух захватывает; премии получили солидные. А ROE как был 14% так
14% и остался. Или другая организация получила аттестация по внедрению
стандартов качества ISO. Премии получили, восхищения и поздравления от
иностранцев. А количество ошибок в операциях как было, таким и осталось. Это
к
тому, что если персонал на самом деле изменил свои действия, то итоговый
результат должен измениться: ROE и ценность бизнеса. А измениться он может
только если цель «управления затратами» ставится через ROE и через
ROE контролируется результат «управления». Во всех иных случаях
любой управленческий процесс («затратами» в том числе), пусть даже
активность проявляется незаурядная, - это не управление с выходом на
результат, а процесс душевного анонима. Соответственно, «система
управления затратами» - «система душевного аннонизма».
Вывод. Сегодня «идеальная система управления затратами» НЕВОЗМОЖНА. Т.к. управление затратами может существовать только в организации
постоянно практикующий внутренний реинжиниринг и постановку задач с
контрольными показателями выраженными через ROE (а не через затраты). А это
уже не система одних затрат вырванных из общего контекста управления.

Андрей Наумов
31.05.2005, 05:24
> Вывод. Сегодня «идеальная система управления затратами» > НЕВОЗМОЖНА. Т.к. управление затратами может существовать только в организации
> постоянно практикующий внутренний реинжиниринг и постановку задач с
> контрольными показателями выраженными через ROE (а не через затраты). А это
> уже не система одних затрат вырванных из общего контекста управления.
>
На мой взгляд, Дмитрий Ковалев правильно ставит акцент на приоритете управления
компанией на стратегическом уровне (на достижении компанией определенной рыночной
позиции с определенной экономической эффективностью). Рентабельность капитала,
конечно, является важным экономическим показателем деятельности компании, но
не следует забывать, что экономическая эффективность - это средство к достижению
лидирующей позиции в отрасли, а определенная позиция в отрасли и формирует представление
о ценности (стоимости) компании. В связи с тем, что многие финансисты не понимают,
что целью любой компании является достижение определенной конкурентной позиции
в бизнесе, для них и было придумано, что целью деятельности компании является
увеличение её стоимости, что на нормальном языке означает - завоевание определенной
конкурентной позиции, поскольку только конкурентная позиция определяет ценность
компании для акционеров.
Андрей Наумов

Дмитрий Ковалев
01.06.2005, 04:26
On Tue, 31 May 2005 01:25:38 +0400
Андрей Наумов <andrey.naumov@*****.ru> wrote:
> На мой взгляд, Дмитрий Ковалев правильно ставит акцент на приоритете
>управления
> компанией на стратегическом уровне (на достижении компанией определенной
>рыночной
> позиции с определенной экономической эффективностью). Рентабельность
> капитала,
> конечно, является важным экономическим показателем деятельности компании, но
> не следует забывать, что экономическая эффективность - это средство к
>достижению
> лидирующей позиции в отрасли, а определенная позиция в отрасли и формирует
>представление
> о ценности (стоимости) компании. В связи с тем, что многие финансисты не
>понимают,
> что целью любой компании является достижение определенной конкурентной
>позиции
> в бизнесе, для них и было придумано, что целью деятельности компании
>является
> увеличение её стоимости, что на нормальном языке означает - завоевание
>определенной
> конкурентной позиции, поскольку только конкурентная позиция определяет
>ценность
> компании для акционеров.
>
> Андрей Наумов
>
Наоборот. У предпариятия две высших генеральны цели: результата (уенность
капитала) и ликвидность. Лидерство на рынке, позиция в конкуренции инструменты достижения генеральных целей. Не будете жы отрицать, что лидерства
может быть три (по Портеру, во всяком случае): абсолютное лидерство в
издержках, лидерство в цене и качстве (хотя сам Портер давал другую
формулировку с тем же значением), концентрация на определенном сигменте
(дифферциация). То есть конкурентное лидерство уже не цель (т.к. его как
минимум три вида). Просто большая ценность капитала открывает перед
финансистами возможность привлечения в бизнес более "дешевых" денег. (тоже
уменьшение издержык ;-) ), чем при меньшей ценности.
Ценность капитала - высшая цель, во всяком случае со стороны собственника,
т.к. характеризует уровень стоимости его имущества/состояния (что не способно
характеризовать через конкурентую паозицию или лидерство).

Вячеслав Жук
01.06.2005, 15:58
Доброе утро, уважаемые участники дискуссионного листа.
> Наоборот. У предпариятия две высших генеральны цели: результата
> (уенность капитала) и ликвидность. Лидерство на рынке, позиция в
> конкуренции - инструменты достижения генеральных целей. Не будете жы
> отрицать, что лидерства может быть три (по Портеру, во всяком
> случае): абсолютное лидерство в издержках, лидерство в цене и
> качстве (хотя сам Портер давал другую формулировку с тем же
> значением), концентрация на определенном сигменте (дифферциация). То
> есть конкурентное лидерство уже не цель (т.к. его как минимум три
> вида). Просто большая ценность капитала открывает перед финансистами
> возможность привлечения в бизнес более "дешевых" денег. (тоже
> уменьшение издержык ;-) ), чем при меньшей ценности. Ценность
> капитала - высшая цель, во всяком случае со стороны собственника,
> т.к. характеризует уровень стоимости его имущества/состояния (что не
> способно характеризовать через конкурентую паозицию или лидерство).
В настоящее время работаю над формированием дерева целей предприятия.
Как оказалось очень не простая задача, что подтверждается дискуссией
Дмитрия и Андрея. Существуют разные подходы по определению целей
предприятия, иногда противоречивые. Упоминавшийся в этом дискуссионном
листе Д.Хан определяет - "Сохранение и успешное развитие предприятия
становится главным смыслом или высшей целью предприятия с точки зрения
всех заинтересованных групп". Также упоминавшийся здесь господин
Э.Голдратт пишет :"...что вы думаете о компании, которая декларирует:
'Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать
высокий уровень сервиса'? Такая компания, видимо, имеет уникальных
акционеров. Они видимо, инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на
фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Это ваша
компания? Скорее всего, нет. Или рассмотрим предприятие, цель которого
стать самым-самым. Они собираются захватить весь рынок. Вероятно,
акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Но
самым смехотворным утверждением, которое, к сожалению, очень часто
встречается в учебниках, является цель - выживать. Это заявление
ставит акционеров фирмы в категорию самых альтруистических
человеческих существ". И далее:"... вопрос 'Что является целью
предприятия?' эквивалентен вопросу 'Почему акционеры инвестируют свои
деньги в предприятие?' Для того чтобы чего достичь?".
Если отбросить сентиментальность, то очевидно, что цель любого бизнеса
- делать с каждым днем все больше денег, или по крайней мере не меньше
какого-то минимума, т.о. предприятие это 'машина по производству
денег'. А все остальные цели и задачи определяются для того, чтобы
машина работала максимально эффективно в долгосрочной перспективе.

Дмитрий Ковалев
01.06.2005, 19:25
On Wed, 1 Jun 2005 10:57:39 +0300
Жук Вячеслав Евгеньевич <vguk@*****.kz> wrote:
> Доброе утро, уважаемые участники дискуссионного листа.
>
>
>
> В настоящее время работаю над формированием дерева целей предприятия.
> Как оказалось очень не простая задача, что подтверждается дискуссией
> Дмитрия и Андрея. Существуют разные подходы по определению целей
> предприятия, иногда противоречивые. Упоминавшийся в этом дискуссионном
> листе Д.Хан определяет - "Сохранение и успешное развитие предприятия
> становится главным смыслом или высшей целью предприятия с точки зрения
> всех заинтересованных групп". Также упоминавшийся здесь господин
> Э.Голдратт пишет :"...что вы думаете о компании, которая декларирует:
> 'Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать
> высокий уровень сервиса'? Такая компания, видимо, имеет уникальных
> акционеров. Они видимо, инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на
> фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Это ваша
> компания? Скорее всего, нет. Или рассмотрим предприятие, цель которого
> стать самым-самым. Они собираются захватить весь рынок. Вероятно,
> акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Но
> самым смехотворным утверждением, которое, к сожалению, очень часто
> встречается в учебниках, является цель - выживать. Это заявление
> ставит акционеров фирмы в категорию самых альтруистических
> человеческих существ". И далее:"... вопрос 'Что является целью
> предприятия?' эквивалентен вопросу 'Почему акционеры инвестируют свои
> деньги в предприятие?' Для того чтобы чего достичь?".
>
> Если отбросить сентиментальность, то очевидно, что цель любого бизнеса
> - делать с каждым днем все больше денег, или по крайней мере не меньше
> какого-то минимума, т.о. предприятие это 'машина по производству
> денег'. А все остальные цели и задачи определяются для того, чтобы
> машина работала максимально эффективно в долгосрочной перспективе.
>
> -Попробуйте еще раз вернуться к Хану.
Ведь он не одной фразой определяет цели. У него там только определению и
обобщению всех целей по иерархии их важноти для тех или иных групп,
заинтересованных в предприятии, посвещено несколько десятков страниц и
несколько схем (включая взаимосвязи между различными целями).
НО!!! (вся книга далее 120 страницы) реализацию таких управленческих функций
как планирование и контроль; а так же организацию процессов и использование
персонала контроллеров, финансистов, менеджеров по персоналу, IT-специалистов,
ТОП-менеджеров и сренднего управленческого звена - Хан выводит исключительно
от целей "результат" и "ликвидность" (называемых Ханом высшими генеральными
целями предприятия). То есть Хановская концепция контроллинга (разумеется и
менеджмента) ориентирована на достижение именно этих целей в первую очередь.
Соответсвенно и инструменты контроллинга (формирования управленческих
намерений) направлены на достижение именно указанных целей; а не существуют
сами по себе, что бы их(инструменты) "правильно" использовать в ущерб высшим
целям предприятия.
Такие управленческие функции как обучение и мотивация персонала "способного на
оригинальное мышление" у Хана (по моему) дается апосредственно - через
отражение этой управленческой функции в примерах.

Дмитрий Ковалев
01.06.2005, 19:40
Это сообщение уже совсем не касается темы "управление затратами"

Андрей Наумов
02.06.2005, 05:49
>Если отбросить сентиментальность, то очевидно, что цель любого бизнеса
> - делать с каждым днем все больше денег, или по крайней мере не меньше
> какого-то минимума, т.о. предприятие это 'машина по производству
> денег'. А все остальные цели и задачи определяются для того, чтобы
> машина работала максимально эффективно в долгосрочной перспективе.
>
Цель любого предприятия - делать товары, работы и услуги, которые востребованы
рынком. А прибыль является вознаграждением компании, за то, что она умеет делать
хорошие товары, работы и услуги. Увеличение этого вознаграждение может быть обусловлено
расширением масштабов деятельности, которое, в свою очередь, обусловлено потенциалом
рынка (рынков) и эффективностью деятельности компании. Бизнес - это творчество.
Творить можно из любьви к искусству, а халтурить из любьви к вознаграждению (прибыли).
Андрей Наумов

Андрей Наумов
02.06.2005, 05:49
>Если отбросить сентиментальность, то очевидно, что цель любого бизнеса
> - делать с каждым днем все больше денег, или по крайней мере не меньше
> какого-то минимума, т.о. предприятие это 'машина по производству
> денег'. А все остальные цели и задачи определяются для того, чтобы
> машина работала максимально эффективно в долгосрочной перспективе.
>
Цель любого предприятия - делать товары, работы и услуги, которые востребованы
рынком. А прибыль является вознаграждением компании, за то, что она умеет делать
хорошие товары, работы и услуги. Увеличение этого вознаграждение может быть обусловлено
расширением масштабов деятельности, которое, в свою очередь, обусловлено потенциалом
рынка (рынков) и эффективностью деятельности компании. Бизнес - это творчество.
Творить можно из любьви к искусству, а халтурить из любьви к вознаграждению (прибыли).
Андрей Наумов

Татьяна Алешкевич
02.06.2005, 15:35
Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
тотальной благотворительности.
Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои розовые очки:
цель - только прибыль,
желательно в виде денег. А если задаться целью делать все эти товары.. потом
опять
делать, еще делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее
достигли. Вы что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь
бывает моральное, не обязательно материальное, вы же в своем посте
это не уточнили :) Представьте себе, наши энергетики производят тепло
и энергию и дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо.
Так что, уважаемый г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только
средство; чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче
понятия "прибыль" ?
Простите за эмоции:)
АН> Цель любого предприятия - делать товары, работы и услуги, которые востребованы
АН> рынком. А прибыль является вознаграждением компании, за то, что она умеет
делать
АН> хорошие товары, работы и услуги. Увеличение этого вознаграждение может быть
обусловлено
АН> расширением масштабов деятельности, которое, в свою очередь, обусловлено
потенциалом
АН> рынка (рынков) и эффективностью деятельности компании. Бизнес - это творчество.
АН> Творить можно из любьви к искусству, а халтурить из любьви к вознаграждению
(прибыли).
АН> Андрей Наумов

Вячеслав Жук
02.06.2005, 19:05
Это сообщение уже совсем не касается темы "управление затратами"
В связи с тем, что любой управленческий процесс, в том числе и
управление затратами должен быть целеориентирован, хотел подчеркнуть,
что очень важно правильно определить цель, и прежде всего генеральную,
а также ключевые показатели этой цели.

Вячеслав Жук
02.06.2005, 19:14
Здравствуйте.
> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
> тотальной благотворительности. Пусть это взгляд зануды, пессимиста и
> практика, сломавшего свои розовые очки: цель - только прибыль,
> желательно в виде денег. А если задаться целью делать все эти
> товары.. потом опять делать, еще делать... И вот все, ваша цель
> закончилась, вы ее достигли. Вы что-то получите в итоге?
> Вознаграждение ведь бывает моральное, не обязательно материальное,
> вы же в своем посте это не уточнили :) Представьте себе, наши
> энергетики производят тепло и энергию и дарят их нам, а мы им
> говорим за это спасибо.
> Так что, уважаемый г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только
> средство; чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче
> понятия "прибыль" ?
> Простите за эмоции:)
Всё-таки каким образом можно правильно определить главную цель, или
миссию предприятия? На мой взгляд это могут сделать только владельцы
предприятия, ответив на вопрос "Зачем мы инвестируем свои деньги в
предприятие?".
А варианты ответа могут быть различны. Например чтобы получать
дивиденды, а может - моральное удовлетворение, или повышение ценности
предприятия и т.п. Реализация поставленной миссии - это искусство. И
частью его является определение стратегических, а затем и оперативных
целей - задача, вероятно для руководства предприятия. Главное не
переборщить, так как и миссия и цели должны быть достижимы и измеримы.

Владимир Быстров
02.06.2005, 20:22
> Всё-таки каким образом можно правильно определить главную цель, или
> миссию предприятия? На мой взгляд это могут сделать только владельцы
> предприятия, ответив на вопрос "Зачем мы инвестируем свои деньги в
> предприятие?".
>
Уважаемые господа! Давайте все-таки вернемся на грешную землю.
Вопросы - "зачем мы тратим на это деньги" не входят в
компетенцию контроллера. Конечно, может и акционер (или владелец)
быть альтруистом, но это его ЛИЧНОЕ ДЕЛО. А дело контроллера -
достичь целей, определенных владельцем(-цами). В общем случае -
получить максимальную прибыль. Поэтому, оставим пока в покое
прочие экзотические варианты, и будем рассматривать именно эту
цель. Кстати, пресловутое ROE, о чем справедливо написал Дмитрий
Киселев, в конечном итоге служит той же цели - достижению
максимальной прибыли (ведь не из чрезмерного же самомнения владелец
хочет повысить ценность своего бизнеса!). А здесь уже следует
разделить два совершенно разных вопроса - стратегическое управление
(пардон, контроллинг!) и оперативное. Насколько я понял ВОПРОС нашего
владельца конференции (ИДЕАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ), речь
шла именно об оперативном управлении. Поскольку в стратегическом плане
управление затратами (даже оч-чень комплексное!) попросту теряет смысл либо еще рано (для новой продукции), либо уже поздно (для выпускающейся).
На мой взгляд, управление затратми в оперативном управление так же
необходимо, как ежедневное умывание, и никто из этого (умывания) не
делает искусства! Но при обращении к стратегическому управлению
предполагается, что вы уже умылись! Конечно, в управлении затратами есть
свои технические тонкости и нюансы. Я уже писал, что мы плотно занимаемся
реализацией этих вопросов и можем помочь (советом!). Но умыванием не
вылечишь больное предприятие. Здесь нужно лечение, т.е. стратегический
контроллинг. А это уже сфера больше научная, чем чисто техническая.
И даже не совсем научная, а скорее научно-интуитивная. Голыми
инструментами здесь ничего не добьешься. Тот же BSC или ABCosting скорее инструменты оперативные.
С уважением, Владимир

Владимир Быстров
02.06.2005, 20:50
> о чем справедливо написал Дмитрий Киселев,
В спешке допустил опечатку, о чем приношу глубочайшие
извинения уважаемому Дмитрию КОВАЛЕВУ.
Дмитрий! Не по злому умыслу!
С уважением, Владимир

Дмитрий Ковалев
02.06.2005, 23:44
On Thu, 02 Jun 2005 16:50:14 +0400
Владимир Быстров <exelence@*****.ru> wrote:
>> о чем справедливо написал Дмитрий Киселев,
> В спешке допустил опечатку, о чем приношу глубочайшие
> извинения уважаемому Дмитрию КОВАЛЕВУ.
> Дмитрий! Не по злому умыслу!
> С уважением, Владимир
>
Ну вот,.. вернули на грешную землю. А я уже себя возомнил народным персонажем,
чья новая эпостась стала обитать в вертуальной сети и несколько изменило имя
(от частого его употребления). А тут такая досада :-(

Андрей Наумов
03.06.2005, 00:17
> Всё-таки каким образом можно правильно определить главную цель, или
> миссию предприятия? На мой взгляд это могут сделать только владельцы
> предприятия, ответив на вопрос "Зачем мы инвестируем свои деньги в
> предприятие?".
>
> А варианты ответа могут быть различны. Например чтобы получать
> дивиденды, а может - моральное удовлетворение, или повышение ценности
> предприятия и т.п. Реализация поставленной миссии - это искусство. И
> частью его является определение стратегических, а затем и оперативных
> целей - задача, вероятно для руководства предприятия. Главное не
> переборщить, так как и миссия и цели должны быть достижимы и измеримы.
>
Полностью согласен, что представление о стратегических целях предприятия формируется
владельцами бизнеса. Если основная цель владельцев получить дивиденды, то целью
предприятия будет получение максимальной прибыли, причем все предложения менеджмента
по развитию товаров, работ, услуг, требующие вложение значительных средств в
это развитие, будут отвергаться с мотивировкой, зачем тратиться на развитие выпускаемой
продукции, если эти средства можно получить в виде дивидендов. Такая позиция
ориентирует предприятие на получение максимальной прибыли здесь и сейчас и не
стимулирует компанию к осуществлению каких-либо качественных изменений в бизнесе
(совершенствованию технологии производства и управления, разработки новых видов
продукции, изучению и удовлетворению потребностей клиентов и т.п.).
Если у владельцев предприятия имеется представление о том, каким должно быть
их предприятие в будущем (так называемое стратегическое видение), то целью деятельности
предприятия будет реализация этого стратегического видения владельцев бизнеса.
Вот здесь уже можно говорить о финансовых источниках, необходимых для реализации
этого видения, а прибыль предприятия и является одним из основных финансовых
источников, и, следовательно, для реализации стратегического видения необходима
определенная экономическая эффективность деятельности, в результате которой бы
и генерировались средства для дальнейшего развития компании.
Андрей Наумов

Андрей Наумов
03.06.2005, 16:41
>
> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
> тотальной благотворительности.
> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои розовые очки:
> цель - только прибыль,
> желательно в виде денег. А если задаться целью делать все эти товары.. потом
> опять
> делать, еще делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее
> достигли. Вы что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь
> бывает моральное, не обязательно материальное, вы же в своем посте
> это не уточнили :) Представьте себе, наши энергетики производят тепло
> и энергию и дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо.
> Так что, уважаемый г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только
> средство; чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче
> понятия "прибыль" ?
Татьяна, у любого дела всегда есть конкретная цель, и для него могут быть определены
показатели эффективности достижения этой цели. Прибыль это всегда показатель
экономического результата деятельности предприятия.Но чтобы получить экономический
результат, нужно произвести и продать продукт, который будет востребован рынком.
Поэтому, производить товары - всегда главная цель, а полученная при этом прибыль,
всегда показатель эффективности производста и управления, а также качества произведенных
товаров в сравнение с продукцией конкурентов. Производство должно быть экономически
эффективно - то есть создавать добавленную стоимость, но чтобы получить эту добавленную
стоимость, сначала нужно создать ценность, имеющую какую-то стоимость для потребителей.
Андрей Наумов

Александр Петрович
03.06.2005, 17:06
> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
> тотальной благотворительности.
> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои розовые
очки:
> цель - только прибыль,
> желательно в виде денег. А если задаться целью делать все эти товары..
потом
> опять
> делать, еще делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее
> достигли. Вы что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь
> бывает моральное, не обязательно материальное, вы же в своем посте
> это не уточнили :) Представьте себе, наши энергетики производят тепло
> и энергию и дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо.
> Так что, уважаемый г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только
> средство; чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче
> понятия "прибыль" ?
> Простите за эмоции:)
>
"Прибыль", конечно, более правильная цель, но мелкая, скорее не
стратегическая, а тактическая. Инвестора больше должны интересовать
рентабельность инвестиций (ROI) и экономическая добавленная стоимость (EVA).
Про первый показатель Дмитрий Ковалев уже упоминал, но несколько
эмоционально, об EVA же - тишина. Хотя именно EVA объясняет многие
экономические явления, обусловленные интересами стратегических инвесторов.
Чтобы развеять заявление Татьяны, "разбившей свои розовые очки", о
расхождении теории с практикой, задам практический вопрос:
1) Как объяснить такое явление: предприятие не намерено снижать собственные
издержки на приобретение ТМЦ и ориентировано на снижение отпускной цены на
собственную продукцию, причем оба процесса инициированы собственниками.
Причем можно с уверенностью утверждать, что указанное явление соответствует
целям стратегических инвесторов (совладельцев) но противоречит финансовым
инвесторам (миноритарным акционерам), т.е. ROI для одних падает - однако для
других растет EVA.
Если отойти от теории и спуститься на землю, то все вышеуказанное весьма
распространено в практике как российского, так и международного бизнеса -
все зависит лишь от масштабов: для мелкого собственника (или локального
управляющего) основной целью является прибыль, для транснационального
концерна - EVA, а для тех что посередине - ROI :-) :-(

matuhin_ss
03.06.2005, 17:39
>> Всё-таки каким образом можно правильно определить главную цель, или
>> миссию предприятия? На мой взгляд это могут сделать только владельцы
>> предприятия, ответив на вопрос "Зачем мы инвестируем свои деньги в
>> предприятие?".
>>
> Уважаемые господа! Давайте все-таки вернемся на грешную землю.
> Вопросы - "зачем мы тратим на это деньги" не входят в компетенцию
> контроллера. Конечно, может и акционер (или владелец) быть
> альтруистом, но это его ЛИЧНОЕ ДЕЛО. А дело контроллера - достичь
> целей, определенных владельцем(-цами). В общем случае - получить
> максимальную прибыль. Поэтому, оставим пока в покое прочие
> экзотические варианты, и будем рассматривать именно эту цель.
> Кстати, пресловутое ROE, о чем справедливо написал Дмитрий Киселев,
> в конечном итоге служит той же цели - достижению максимальной
> прибыли (ведь не из чрезмерного же самомнения владелец хочет
> повысить ценность своего бизнеса!). А здесь уже следует разделить
> два совершенно разных вопроса - стратегическое управление (пардон,
> контроллинг!) и оперативное. Насколько я понял ВОПРОС нашего
> владельца конференции (ИДЕАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ), речь
> шла именно об оперативном управлении. Поскольку в стратегическом
> плане управление затратами (даже оч-чень комплексное!) попросту
> теряет смысл - либо еще рано (для новой продукции), либо уже поздно
> (для выпускающейся). На мой взгляд, управление затратми в
> оперативном управление так же необходимо, как ежедневное умывание, и
> никто из этого (умывания) не делает искусства! Но при обращении к
> стратегическому управлению предполагается, что вы уже умылись!
> Конечно, в управлении затратами есть свои технические тонкости и
> нюансы. Я уже писал, что мы плотно занимаемся реализацией этих
> вопросов и можем помочь (советом!). Но умыванием не вылечишь больное
> предприятие. Здесь нужно лечение, т.е. стратегический контроллинг.
> А это уже сфера больше научная, чем чисто техническая. И даже не
> совсем научная, а скорее научно-интуитивная. Голыми инструментами
> здесь ничего не добьешься. Тот же BSC или ABCosting - скорее
> инструменты оперативные.
А почему нельзя управлять затратами "стратегически"?
Что Вы думаете по поводу процесса
"планирование/разработка/дизайн нового продукта"?
И что если взять модный сейчас инструмент Таргет-костинг?!
Насколько я понимаю, это и есть идеальная система стратегического
управления затратами!
1. цена нового продукта устанавливается исходя из
потребностей/возможностей рынка;
2. проектируется весь цикл производства продукции,
исходя из соображений, что каждый процесс должен быть
оптимизирован;
3. предполагается дальнейшая работа по управлению затратами.

Татьяна Алешкевич
03.06.2005, 17:49
>>
>> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
>> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
>> тотальной благотворительности.
>> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои розовые очки:
>> цель - только прибыль,
>> желательно в виде денег. А если задаться целью делать все эти товары.. потом
>> опять
>> делать, еще делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее
>> достигли. Вы что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь
>> бывает моральное, не обязательно материальное, вы же в своем посте
>> это не уточнили :) Представьте себе, наши энергетики производят тепло
>> и энергию и дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо.
>> Так что, уважаемый г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только
>> средство; чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче
>> понятия "прибыль" ?
АН> Татьяна, у любого дела всегда есть конкретная цель, и для него могут быть
определены
АН> показатели эффективности достижения этой цели. Прибыль это всегда показатель
АН> экономического результата деятельности предприятия.Но чтобы получить экономический
АН> результат, нужно произвести и продать продукт, который будет востребован
рынком.
АН> Поэтому, производить товары - всегда главная цель, а полученная при этом
прибыль,
АН> всегда показатель эффективности производста и управления, а также качества
произведенных
АН> товаров в сравнение с продукцией конкурентов. Производство должно быть экономически
АН> эффективно - то есть создавать добавленную стоимость, но чтобы получить эту
добавленную
АН> стоимость, сначала нужно создать ценность, имеющую какую-то стоимость для
потребителей.
АН> Андрей Наумов
а еще можно получить экономический результат, произведя махинацию в чистом
виде, обман, завуалированный рекламой (финанс.пирамиды например).... И там была
абсолютно конкретная цель - получить прибыль. Никакой добавленной
стоимости.
показатели эффективности я бы определяла для задач, а не для цели.
Выполнена задача Внедрение программного комплекса - можно
(теоретически) посчитать эффективность, отладили управление площадями
и имуществом - тоже можно посчитать эффективность... в виде их вклада
в конечный результат.
То есть не заменяла бы Цель(она же Получение прибыли, в моем варианте) показателями
эффективности.
Хотя ваша мысль понятна, она вроде логична, но все равно считаю что
все наоборот :)
АН> Производство должно быть экономически
АН>> эффективно - то есть создавать добавленную стоимость,
добавленная стоимость еще не есть эффективность, можно создать
добавленную стоимость с огромным убытком.

Андрей Наумов
04.06.2005, 00:03
> а еще можно получить экономический результат, произведя махинацию в чистом
> виде, обман, завуалированный рекламой (финанс.пирамиды например).... И там
была
> абсолютно конкретная цель - получить прибыль. Никакой добавленной
> стоимости.
> показатели эффективности я бы определяла для задач, а не для цели.
> Выполнена задача Внедрение программного комплекса - можно
> (теоретически) посчитать эффективность, отладили управление площадями
> и имуществом - тоже можно посчитать эффективность... в виде их вклада
> в конечный результат.
> То есть не заменяла бы Цель(она же Получение прибыли, в моем варианте) показателями
> эффективности.
>
> Хотя ваша мысль понятна, она вроде логична, но все равно считаю что
> все наоборот :)
>
>
Татьяна, цель - это планируемый результат. Для достижения результата необходимо
задействовать определенные ресурсы (человеческие, временные, финансовые). Экономический
эффект (прибыль) это разность в денежном выражении от денежной оценки результата
и денежной оценки затраченных ресурсов для его получения. Полученная прибыль
всегда является внутренним ресурсом для достижения других целей. С другой стороны,
осуществление деятельности с определенной рентабельностью (прибыльности) является
критерием экономической эффективности этой деятельности. Прибыль всегда будет
на что-то потрачена и во что-то вложена. Вот на что она будет потрачена, и во
что вложена, это и есть настоящие цели предприятия.
Андрей Наумов

Андрей Наумов
04.06.2005, 05:35
> "Прибыль", конечно, более правильная цель, но мелкая, скорее не
> стратегическая, а тактическая. Инвестора больше должны интересовать
> рентабельность инвестиций (ROI) и экономическая добавленная стоимость (EVA).
> Про первый показатель Дмитрий Ковалев уже упоминал, но несколько
> эмоционально, об EVA же - тишина. Хотя именно EVA объясняет многие
> экономические явления, обусловленные интересами стратегических инвесторов.
> Чтобы развеять заявление Татьяны, "разбившей свои розовые очки", о
> расхождении теории с практикой, задам практический вопрос:
> 1) Как объяснить такое явление: предприятие не намерено снижать собственные
> издержки на приобретение ТМЦ и ориентировано на снижение отпускной цены на
> собственную продукцию, причем оба процесса инициированы собственниками.
> Причем можно с уверенностью утверждать, что указанное явление соответствует
> целям стратегических инвесторов (совладельцев) но противоречит финансовым
> инвесторам (миноритарным акционерам), т.е. ROI для одних падает - однако для
> других растет EVA.
> Если отойти от теории и спуститься на землю, то все вышеуказанное весьма
> распространено в практике как российского, так и международного бизнеса -
> все зависит лишь от масштабов: для мелкого собственника (или локального
> управляющего) основной целью является прибыль, для транснационального
> концерна - EVA, а для тех что посередине - ROI :-) :-(
>
Существуют три принципа, которыми руководствуются все фирмы и предприятия мира.
Первый. Его можно охарактеризовать словами: "Прибыль любой ценой!".
Второй принцип: "Дать потребителям товары, продукцию, работы и услуги в точном
соответствии с их желаниями".
Этим принципом сегодня в России и в странах СНГ мало кто пользуется в полной
мере. А если и пользуются, то вперемежку с первым. Однако, японцы после второй
мировой войны взяли этот принцип на вооружение в национальном масштабе. И только
благодаря этому, да еще национальному характеру (в противном случае они бы этот
принцип не выбрали) японцы поднялись после второй мировой войны.
Второй принцип - это принцип копирования тех, кто идет впереди.
Этот принцип уже давно устарел. Это даже не "вчерашний", а "позавчерашний" день.
На смену этому принципу уже довольно давно пришел третий принцип.
Третий принцип. Он опять же предельно прост: "Дать потребителям, продукцию, товары,
работы и услуги такого качества и свойств, о которых они еще даже и не мечтают".
Сегодня японцы работают на этом принципе и в тех сферах, которые они выбрали,
они неизменно лидируют!
Третий принцип выбирают люди с ярко выраженным талантом предпринимателя. Это
люди, которые всегда считают, что они должны быть первыми в тех областях своей
жизни и деятельности, которые они для себя выбрали.
Действие принципа должно быть не дискретным, а постоянным. Люди его избравшие,
должны всегда быть устремленными за уже известные конкурентам и потребителям
границы. Для этого все фирмы с мировым именем содержат у себя прикладную науку,
которая в свою очередь связана с фундаментальной. Так же они содержат у себя
опытные производства, где в глубоком секрете проводят свои опыты и "обкатывают"
никем не видимые опытные образцы (изделий, услуг, технологий и т.п.). За этими
вещами охотятся промышленные шпионы, а не за теми, которые уже начали продавать.
Виден ли во втором, а особенно в третьем принципе хотя бы намек на то, что прибыль
может быть целью? Ни в коей мере! А в первом? В полной мере!
Так вот, третий принцип используют люди творческие, образно говоря, первооткрыватели
в полном смысле этого слова. Таких людей во все времена было не много.
Второй принцип используют люди достаточно творческие, но более подражатели. Они
копируют действия фирм, вырвавшихся вперед, и идут вслед за ними, подбирая на
рынке то, что не смогли охватить своим влиянием фирмы первооткрыватели. Эти фирмы
всегда во втором эшелоне, в шлейфе, порою очень длинном, за той фирмой, которая
прокладывает "лыжню".
И, наконец, предприятия (фирмы), которые руководствуются первым принципом.
Понятно, что ныне таковых на просторах бывшего СССР - большинство. Совсем не
много предприятий (фирм), которые руководствуются вторым принципом, и уж совершенно
мало таких, кто во главу угла ставит третий принцип.
Но не предприятие же выбирает принцип, а его собственники. Вот и получается,
что выбор делает человек и делает он его в зависимости от уровня своего мировоззрения.
Эти принципы определяют поведение всех фирм на рынке. Все мы в той или иной степени
потребители продукции, товаров, работ и услуг и "обе стороны медалей" нас касаются
всегда напрямую.

Гульжан Кармсакова
04.06.2005, 06:34
Здравствуйте!
> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью к
> тотальной благотворительности.
> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои
> розовые очки: цель - только прибыль, желательно в виде денег. А если
> задаться целью делать все эти товары.. потом опять делать, еще
> делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее достигли. Вы
> что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь бывает моральное, не
> обязательно материальное, вы же в своем посте это не уточнили :)
> Представьте себе, наши энергетики производят тепло и энергию и дарят
> их нам, а мы им говорим за это спасибо. Так что, уважаемый г-н
> Наумов, то что вы назвали целью - это только средство; чувствуете
> насколько понятие "производить товары" мельче понятия "прибыль" ?
> Простите за эмоции:)
Если бизнес - это то, у чего есть клиенты, то цель - все-таки
выполнение поручений этих клиентов, приводящее к получению прибыли.
--
С уважением, Гульжан

Вячеслав Жук
04.06.2005, 06:38
> Полностью согласен, что представление о стратегических целях
> предприятия формируется владельцами бизнеса. Если основная цель
> владельцев получить дивиденды, то целью предприятия будет получение
> максимальной прибыли, причем все предложения менеджмента по развитию
> товаров, работ, услуг, требующие вложение значительных средств в это
> развитие, будут отвергаться с мотивировкой, зачем тратиться на
> развитие выпускаемой продукции, если эти средства можно получить в
> виде дивидендов. Такая позиция ориентирует предприятие на получение
> максимальной прибыли здесь и сейчас и не стимулирует компанию к
> осуществлению каких-либо качественных изменений в бизнесе
> (совершенствованию технологии производства и управления, разработки
> новых видов продукции, изучению и удовлетворению потребностей
> клиентов и т.п.).
> Если у владельцев предприятия имеется представление о том, каким
> должно быть их предприятие в будущем (так называемое стратегическое
> видение), то целью деятельности предприятия будет реализация этого
> стратегического видения владельцев бизнеса. Вот здесь уже можно
> говорить о финансовых источниках, необходимых для реализации этого
> видения, а прибыль предприятия и является одним из основных
> финансовых источников, и, следовательно, для реализации
> стратегического видения необходима определенная экономическая
> эффективность деятельности, в результате которой бы и генерировались
> средства для дальнейшего развития компании.
Значит, простая и логичная формулировка основной цели владельцев
предприятия "получить дивиденды" требует уточнения - "здесь и сейчас",
или "стабильно в долгосрочной перспективе". И от этого небольшого
уточнения будет зависеть всё стратегическое развитие предприятия.

Максим Сидорович
04.06.2005, 06:41
> Полностью согласен, что представление о стратегических целях
> предприятия формируется владельцами бизнеса. Если основная цель
> владельцев получить дивиденды, то целью предприятия будет получение
> максимальной прибыли, причем все предложения менеджмента по развитию
> товаров, работ, услуг, требующие вложение значительных средств в это
> развитие, будут отвергаться с мотивировкой, зачем тратиться на
> развитие выпускаемой продукции, если эти средства можно получить в
> виде дивидендов. Такая позиция ориентирует предприятие на получение
> максимальной прибыли здесь и сейчас и не стимулирует компанию к
> осуществлению каких-либо качественных изменений в бизнесе
> (совершенствованию технологии производства и управления, разработки
> новых видов продукции, изучению и удовлетворению потребностей
> клиентов и т.п.).
> Если у владельцев предприятия имеется представление о том, каким
> должно быть их предприятие в будущем (так называемое стратегическое
> видение), то целью деятельности предприятия будет реализация этого
> стратегического видения владельцев бизнеса. Вот здесь уже можно
> говорить о финансовых источниках, необходимых для реализации этого
> видения, а прибыль предприятия и является одним из основных
> финансовых источников, и, следовательно, для реализации
> стратегического видения необходима определенная экономическая
> эффективность деятельности, в результате которой бы и генерировались
> средства для дальнейшего развития компании.
Только что прочитал в книге
Мы говорим нашим сотрудникам: "Не беспокойтесь о прибыли.
Думайте о своих клиентах. Прибыль - это побочный продукт
обслуживания потребителей. Это не та цель, которая все
определяет.Это то, что появляется в результате вашего
общения друг с другом с внешним миром"
Это слова Келлехера, одного из легендарных CEO Америки
(Southwest Airlines)
В других случаях слышал и такую фразу - если за деньгами
бегать, то они почему-то тоже от тебя убегают, а если
заниматься интересным делом, то они сами к тебе приходят.
Но IMXO, что прибыль (деньги, стоимость и т.д.) все-таки
важны, другое дело, что есть еще что-то и за ними, та
самая миссия, философия, отношение к жизни - как эти деньги
зарабатывать, каким способом, с каким настроением, и
куда их потом девать :-)

Наталья Кудина
04.06.2005, 07:04
>> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
>> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью
>> к тотальной благотворительности.
>> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои
>> розовые очки: цель - только прибыль, желательно в виде денег. А
>> если задаться целью делать все эти товары.. потом опять делать, еще
>> делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее достигли. Вы
>> что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь бывает моральное, не
>> обязательно материальное, вы же в своем посте это не уточнили :)
>> Представьте себе, наши энергетики производят тепло и энергию и
>> дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо. Так что, уважаемый
>> г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только средство;
>> чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче понятия
>> "прибыль" ?
> Татьяна, у любого дела всегда есть конкретная цель, и для него могут
> быть определены показатели эффективности достижения этой цели.
> Прибыль это всегда показатель экономического результата деятельности
> предприятия.Но чтобы получить экономический результат, нужно
> произвести и продать продукт, который будет востребован рынком.
> Поэтому, производить товары - всегда главная цель, а полученная при
> этом прибыль, всегда показатель эффективности производста и
> управления, а также качества произведенных товаров в сравнение с
> продукцией конкурентов. Производство должно быть экономически
> эффективно - то есть создавать добавленную стоимость, но чтобы
> получить эту добавленную стоимость, сначала нужно создать ценность,
> имеющую какую-то стоимость для потребителей.
Наконец-то появилось здравое видение цели деятельности организации!

Максим Сидорович
04.06.2005, 07:08
>> Ну как можно так идеализировать жизнь? :)) Господа, у меня
>> впечатление что вы теоретики а не практики! Со склонностью
>> к тотальной благотворительности.
>> Пусть это взгляд зануды, пессимиста и практика, сломавшего свои
>> розовые очки: цель - только прибыль, желательно в виде денег. А
>> если задаться целью делать все эти товары.. потом опять делать, еще
>> делать... И вот все, ваша цель закончилась, вы ее достигли. Вы
>> что-то получите в итоге? Вознаграждение ведь бывает моральное, не
>> обязательно материальное, вы же в своем посте это не уточнили :)
>> Представьте себе, наши энергетики производят тепло и энергию и
>> дарят их нам, а мы им говорим за это спасибо. Так что, уважаемый
>> г-н Наумов, то что вы назвали целью - это только средство;
>> чувствуете насколько понятие "производить товары" мельче понятия
>> "прибыль" ? Простите за эмоции:)
>>
> "Прибыль", конечно, более правильная цель, но мелкая, скорее не
> стратегическая, а тактическая. Инвестора больше должны интересовать
> рентабельность инвестиций (ROI) и экономическая добавленная
> стоимость (EVA).
> Про первый показатель Дмитрий Ковалев уже упоминал, но несколько
> эмоционально, об EVA же - тишина. Хотя именно EVA объясняет многие
> экономические явления, обусловленные интересами стратегических
> инвесторов. Чтобы развеять заявление Татьяны, "разбившей свои
> розовые очки", о расхождении теории с практикой, задам практический
> вопрос:
> 1) Как объяснить такое явление: предприятие не намерено снижать
> собственные издержки на приобретение ТМЦ и ориентировано на снижение
> отпускной цены на собственную продукцию, причем оба процесса
> инициированы собственниками. Причем можно с уверенностью утверждать,
> что указанное явление соответствует целям стратегических инвесторов
> (совладельцев) но противоречит финансовым инвесторам (миноритарным
> акционерам), т.е. ROI для одних падает - однако для других растет
> EVA.
> Если отойти от теории и спуститься на землю, то все вышеуказанное
> весьма распространено в практике как российского, так и
> международного бизнеса - все зависит лишь от масштабов: для мелкого
> собственника (или локального управляющего) основной целью является
> прибыль, для транснационального концерна - EVA, а для тех что
> посередине - ROI :-) :-(
Категорически не согласен,
Все эти коэффициенты - ROI, EVA и т.д. играют второстепенную роль
после суммы прибыли как таковой, либо суммы стоимости. Они имеют смысл
лишь при прочих равных условиях. Можно иметь очень низкую рентабельность,
но большую прибыль, на чем держится практически вся розница и большой
опт, там маржа может быть буквально в пару процентов, зато объем
прибыли в миллионах. И только при сравнимых абсолютных объемах прибыли
можно сравнивать между собой предприятия по разному уровню рентабельности.

Татьяна Алешкевич
06.06.2005, 16:09
ГК> Только что прочитал в книге
ГК>
ГК> Мы говорим нашим сотрудникам: "Не беспокойтесь о прибыли.
ГК> Думайте о своих клиентах. Прибыль - это побочный продукт
ГК> обслуживания потребителей. Это не та цель, которая все
ГК> определяет.Это то, что появляется в результате вашего
ГК> общения друг с другом с внешним миром"
ГК> Это слова Келлехера, одного из легендарных CEO Америки
ГК> (Southwest Airlines)
ГК>
ГК> В других случаях слышал и такую фразу - если за деньгами
ГК> бегать, то они почему-то тоже от тебя убегают, а если
ГК> заниматься интересным делом, то они сами к тебе приходят.
ГК>
ГК> Но IMXO, что прибыль (деньги, стоимость и т.д.) все-таки
ГК> важны, другое дело, что есть еще что-то и за ними, та
ГК> самая миссия, философия, отношение к жизни - как эти деньги
ГК> зарабатывать, каким способом, с каким настроением, и
ГК> куда их потом девать :-)
ГК>
ГК> -ГК> Максим
Спасибо, Максим! Мне даже спорить не захотелось! Редкий случай! :)
Со всем согласна!

Татьяна Алешкевич
06.06.2005, 16:10
АН> Существуют три принципа, которыми руководствуются все фирмы и предприятия
мира.
АН> Первый. Его можно охарактеризовать словами: "Прибыль любой ценой!".
Это не принцип. Это беспринципность. :)
АН> Второй принцип: "Дать потребителям товары, продукцию, работы и услуги в точном
АН> соответствии с их желаниями".
А зачем? Уж не прибыльно ли поработать, покрыть затраты, вклад на
развитие, да и себе каких-то денег заработать? Чтобы хотя бы
сотрудники без зарплаты не разбежались.
АН> Третий принцип. Он опять же предельно прост: "Дать потребителям, продукцию,
товары,
АН> работы и услуги такого качества и свойств, о которых они еще даже и не мечтают".
АН> Сегодня японцы работают на этом принципе и в тех сферах, которые они выбрали,
АН> они неизменно лидируют!
АН> Третий принцип выбирают люди с ярко выраженным талантом предпринимателя.
Это
АН> люди, которые всегда считают, что они должны быть первыми в тех областях
своей
АН> жизни и деятельности, которые они для себя выбрали.
Зря Ходорковский нефтяным бизнесом занялся, там новый продукт уже
сложно придумать, пошел бы в hi-tech например, мы бы уже при помощи
сотового телефона отечественного производства на Луну летали :))
АН> Виден ли во втором, а особенно в третьем принципе хотя бы намек на то, что
прибыль
АН> может быть целью? Ни в коей мере!
Как? Если бы мы с вами беседовали лично, на этом месте я бы потеряла
дар речи. Для чего-то же они применяют этот свой третий принцип.
АН> Так вот, третий принцип используют люди творческие, образно говоря, первооткрыватели
АН> в полном смысле этого слова. Таких людей во все времена было не много.
АН> Второй принцип используют люди достаточно творческие, но более подражатели.
Они
АН> копируют действия фирм, вырвавшихся вперед, и идут вслед за ними, подбирая
на
АН> рынке то, что не смогли охватить своим влиянием фирмы первооткрыватели. Эти
фирмы
АН> всегда во втором эшелоне, в шлейфе, порою очень длинном, за той фирмой, которая
АН> прокладывает "лыжню".
АН> И, наконец, предприятия (фирмы), которые руководствуются первым принципом.
АН> Понятно, что ныне таковых на просторах бывшего СССР - большинство. Совсем
не
АН> много предприятий (фирм), которые руководствуются вторым принципом, и уж
совершенно
АН> мало таких, кто во главу угла ставит третий принцип.
АН> Но не предприятие же выбирает принцип, а его собственники. Вот и получается,
АН> что выбор делает человек и делает он его в зависимости от уровня своего мировоззрения.
Да, мы в большинстве, действительно, люди простые, за идею не
работаем.
:))
Шутка. На самом деле знаю много умных и талантливых молодых людей,
которые работают на 90% на одном энтузиазме. Потому в целом к
бизнес-прослойке нашего общества отношусь с большим уважением.
Некоторые из них достойны памятников при жизни.

Татьяна Алешкевич
06.06.2005, 16:12
АН> Существуют три принципа, которыми руководствуются все фирмы и предприятия
мира.
АН> Первый. Его можно охарактеризовать словами: "Прибыль любой ценой!".
Это не принцип. Это беспринципность. :)
АН> Второй принцип: "Дать потребителям товары, продукцию, работы и услуги в точном
АН> соответствии с их желаниями".
А зачем? Уж не прибыльно ли поработать, покрыть затраты, вклад на
развитие, да и себе каких-то денег заработать? Чтобы хотя бы
сотрудники без зарплаты не разбежались.
АН> Третий принцип. Он опять же предельно прост: "Дать потребителям, продукцию,
товары,
АН> работы и услуги такого качества и свойств, о которых они еще даже и не мечтают".
АН> Сегодня японцы работают на этом принципе и в тех сферах, которые они выбрали,
АН> они неизменно лидируют!
АН> Третий принцип выбирают люди с ярко выраженным талантом предпринимателя.
Это
АН> люди, которые всегда считают, что они должны быть первыми в тех областях
своей
АН> жизни и деятельности, которые они для себя выбрали.
Зря Ходорковский нефтяным бизнесом занялся, там новый продукт уже
сложно придумать, пошел бы в hi-tech например, мы бы уже при помощи
сотового телефона отечественного производства на Луну летали :))
АН> Виден ли во втором, а особенно в третьем принципе хотя бы намек на то, что
прибыль
АН> может быть целью? Ни в коей мере!
Как? Если бы мы с вами беседовали лично, на этом месте я бы потеряла
дар речи. Для чего-то же они применяют этот свой третий принцип.
АН> Так вот, третий принцип используют люди творческие, образно говоря, первооткрыватели
АН> в полном смысле этого слова. Таких людей во все времена было не много.
АН> Второй принцип используют люди достаточно творческие, но более подражатели.
Они
АН> копируют действия фирм, вырвавшихся вперед, и идут вслед за ними, подбирая
на
АН> рынке то, что не смогли охватить своим влиянием фирмы первооткрыватели. Эти
фирмы
АН> всегда во втором эшелоне, в шлейфе, порою очень длинном, за той фирмой, которая
АН> прокладывает "лыжню".
АН> И, наконец, предприятия (фирмы), которые руководствуются первым принципом.
АН> Понятно, что ныне таковых на просторах бывшего СССР - большинство. Совсем
не
АН> много предприятий (фирм), которые руководствуются вторым принципом, и уж
совершенно
АН> мало таких, кто во главу угла ставит третий принцип.
АН> Но не предприятие же выбирает принцип, а его собственники. Вот и получается,
АН> что выбор делает человек и делает он его в зависимости от уровня своего мировоззрения.
Да, мы в большинстве, действительно, люди простые, за идею не
работаем.
:))
Шутка. На самом деле знаю много умных и талантливых молодых людей,
которые работают на 90% на одном энтузиазме. Потому в целом к
бизнес-прослойке нашего общества отношусь с большим уважением.
Некоторые из них достойны памятников при жизни.

Андрей Наумов
06.06.2005, 18:55
> АН> Виден ли во втором, а особенно в третьем принципе хотя бы намек на то,
что
> прибыль
> АН> может быть целью? Ни в коей мере!
> Как? Если бы мы с вами беседовали лично, на этом месте я бы потеряла
> дар речи. Для чего-то же они применяют этот свой третий принцип.
>
Все эти принципы не применяются для чего-то, а являются мировоззренческими принципами,
определяющими смысл деятельности любого предпринимателя (собственника), и являющимися
движущей силой их деятельности. Во-втором и третьем принципе прибыль не является
целью деятельности, а является лишь дополнительным источником финансирования
деятельности, определяемой самим принципом. Для понимания существа этих принципов
рекомендую ознакомиться с книгой профессора Гарвардской школы бизнеса Коттера
"Лидерство Мацуситы", в которой описывается история известной японской корпорации
"Мацусита электик инк." (торг.марка Panasonic) и её основателя и собственника
г-на Мацуситы.
Андрей Наумов

Владимир Быстров
07.06.2005, 15:13
>> для мелкого
>> собственника (или локального управляющего) основной целью является
>> прибыль, для транснационального концерна - EVA, а для тех что
>> посередине - ROI :-) :-(
>
>
> Категорически не согласен,
>
> Все эти коэффициенты - ROI, EVA и т.д. играют второстепенную роль
> после суммы прибыли как таковой, либо суммы стоимости. Они имеют смысл
> лишь при прочих равных условиях. Можно иметь очень низкую рентабельность,
> но большую прибыль, на чем держится практически вся розница и большой
> опт, там маржа может быть буквально в пару процентов, зато объем
> прибыли в миллионах. И только при сравнимых абсолютных объемах прибыли
> можно сравнивать между собой предприятия по разному уровню рентабельности.
Уважаемые господа! Насколько мне помнится, Дмитрий Ковалев в своем
комментарии по вопросу "целей предприятия" упоминал все-таки не ROI
(возврат инвестиций), а ROE - коэффициент рентабельности КАПИТАЛА,
а это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Можете посмотреть
по формулам расчета одного и второго. Очевидно, что первый (ROI) опять же, оперативный инструмент, а второй - стратегический.
И ROE как раз и определяет эффективность использования капитала
независимо от его размера, т.е. "при прочих равных условиях".
А значит, он показателен для любого собственника - и мелкого и очень
крупного. И (!) он не привязан к структуре капитала, в отличие от EVA,
который, в свою очередь, говорит об эффективности (рентабельности)
использования ИНВЕСТИЦИЙ, т.е. он более удобен инвесторам.
С уважением Владимир.

Владимир Быстров
07.06.2005, 15:14
Уважаемый Сергей! То, о чем Вы пишете, на мой взгляд, не
"стратегическое управление затратами", а обычный процесс
маркетинга, т.е. определение требований и возможностей
производства продукции. Это осуществляется на этапе
проектирования. А "модный сейчас Таргет-костинг" опять же
либо используется при проектировании (для новой продукции),
либо при ОПЕРАТИВНОМ управлении (для уже производимой).
Стратегическое управление затратами может быть представлено,
опять же на мой взгляд, только как БЮДЖЕТИРОВАНИЕ этих самых
затрат, а это - далеко не самый эффективный способ стратегического
управления. Вообще управление предполагает какие-либо конкретные
воздействия на объект управления, которые должны принести требуемые
результаты. В плане Стратегии все-таки уместнее понятие ПЛАНИРОВАНИЕ.
Что же касается управления затратами, то в оперативном плане это
очень эффектный и эффективный способ управления, НО если цели
выбраны правильно.
С уважением, Владимир.

Дмитрий Ковалев
07.06.2005, 18:13
On Fri, 03 Jun 2005 01:37:09 +0400
Андрей Наумов <andrey.naumov@*****.ru> wrote:
> Татьяна, у любого дела всегда есть конкретная цель, и для него могут быть
>определены
> показатели эффективности достижения этой цели. Прибыль это всегда показатель
> экономического результата деятельности предприятия.Но чтобы получить
>экономический
> результат, нужно произвести и продать продукт, который будет востребован
>рынком.
> Поэтому, производить товары - всегда главная цель, а полученная при этом
>прибыль,
> всегда показатель эффективности производста и управления, а также качества
>произведенных
> товаров в сравнение с продукцией конкурентов. Производство должно быть
>экономически
> эффективно - то есть создавать добавленную стоимость, но чтобы получить эту
>добавленную
> стоимость, сначала нужно создать ценность, имеющую какую-то стоимость для
>потребителей.
> Андрей Наумов
..я бы рекомендовал все-таки периодически заглядывать в толковый или
экономический словарь. Например, о терминах, которые Вы используете, там можно
найти примерно следующее. Результативность - умение верно наметить, что
делать. Эффективность - уменее верно делать намеченное. Это по поводу
"эффективность-прибыль". (Ради бога, в дисскуссиию, что такое "верно", влазить
не буду).
То же, к словарю или первоисточнику рекомендую обратиться и в вопросе главных
генеральных целей предприятия,.. и не подменять общепринятое содержание
терминов собственной индивидуальной трактовкой, основанной на взаимосвязи
суфиксов и превиксов в словах русского языка.

Дмитрий Ковалев
07.06.2005, 18:21
On Fri, 3 Jun 2005 11:00:44 +0300
Matuhin_SS <Matuhin_SS@*****.ru> wrote:
>
> А почему нельзя управлять затратами "стратегически"?
> Что Вы думаете по поводу процесса
> "планирование/разработка/дизайн нового продукта"?
> И что если взять модный сейчас инструмент Таргет-костинг?!
> Насколько я понимаю, это и есть идеальная система стратегического
> управления затратами!
> 1. цена нового продукта устанавливается исходя из
> потребностей/возможностей рынка;
> 2. проектируется весь цикл производства продукции,
> исходя из соображений, что каждый процесс должен быть
> оптимизирован;
> 3. предполагается дальнейшая работа по управлению затратами.
> С уважением,
> Сергей Матюхин
>
Стратегическое управление стоит на "трех китах" - трех инструментах: 1)
концепция стратегического поля бизнеса; 2) концепция портфеля стратегических
полей бизнеса (ключевые и специальные) во много основанная на концепции
жизненного цикла (продукта, бренда, спроса, рынка и т.д.); 3) конкурентно
ориентированная стратегия лидерства (это по М.Портеру). Все остальные
инструменты (в т.ч. и столь полюбившейся в этом дис.листе "таргет-костинг" или
любтмый ленивыми маркетолагами SWOT-анализ, или еще множество всякой всячины
на которую хватает знаний) - это уже вспомогательные инструменты. Да,
ирациональность мышления менеджеров (интуицию) тоже не следует исключать. Ну
нет в "трех китах" стратегического управления акцента на управление затратами;
в интуиции менеджеров - нет тем более, т.к. нет в интуиции точных цифр и их
сочетаний.
Если Вы до сих пор верите в невозможность стратегического управления
затратами, то подойдите к этому вопросу с другой стороны. Почитайте того же
М.Портера о возникновении новых затрат при обобществлении видов деятельности
между подразделениями одного или нескольких предприятия для использования
эффектов синергии (это когда 2+2=5; вот только отечественные неучи создавая
вертикально интегрированные компании исполняют на самом деле формулу 2+2=3).

Андрей Наумов
08.06.2005, 00:22
> > Татьяна, у любого дела всегда есть конкретная цель, и для него могут быть
> >определены
> > показатели эффективности достижения этой цели. Прибыль это всегда показатель
> > экономического результата деятельности предприятия.Но чтобы получить
> >экономический
> > результат, нужно произвести и продать продукт, который будет востребован
> >рынком.
> > Поэтому, производить товары - всегда главная цель, а полученная при этом
> >прибыль,
> > всегда показатель эффективности производста и управления, а также качества
>
> >произведенных
> > товаров в сравнение с продукцией конкурентов. Производство должно быть
> >экономически
> > эффективно - то есть создавать добавленную стоимость, но чтобы получить эту
>
> >добавленную
> > стоимость, сначала нужно создать ценность, имеющую какую-то стоимость для
> >потребителей.
>
> > Андрей Наумов
>
> ..я бы рекомендовал все-таки периодически заглядывать в толковый или
> экономический словарь. Например, о терминах, которые Вы используете, там
можно
> найти примерно следующее. Результативность - умение верно наметить, что
> делать. Эффективность - уменее верно делать намеченное. Это по поводу
> "эффективность-прибыль". (Ради бога, в дисскуссиию, что такое "верно", влазить
> не буду).
Эффективность - это всегда отношение результата, к затраченным на его получение
ресурсам. Прибыль - это экономический результат определенной деятельности. Экономическая
эффективность по прибыли - это отношение прибыли к затраченным на её получение
ресурсам. Это может быть рентабельность продаж, рентабельность собственного или
инвестированного капитала, рентабельность активов и т.д. Очевидно, что прибыль
является показателем экономического результата, который используется для расчета
экономической эффективности.
В выражении - "эффективность - уменее верно делать намеченное дело" заложен
смысл, что если дело делать неумело, то для получения запланированного результата
будет затрачено больше ресурсов, чем если это дело делать правильно (умело -
то есть эффективно).
Результативность - это не только умение верно наметить, а и умение реализовать
намеченное. Достижение запланированного результата всегда осуществляется с затратами
определенных ресурсов. Если ресурсов затрачено, столько, сколько и планировалось,
или ещё меньше, то можно говорить что цель достигнута эффективно.
> То же, к словарю или первоисточнику рекомендую обратиться и в вопросе главных
> генеральных целей предприятия,.. и не подменять общепринятое содержание
> терминов собственной индивидуальной трактовкой, основанной на взаимосвязи
> суфиксов и превиксов в словах русского языка.
Главная генеральная цель предприятия - это стратегическая цель. В каком справочнике,
Дмитрий, Вы нашли определение стратегической цели? Если не затруднит, приведите
его здесь.
Андрей Наумов

matuhin_ss
08.06.2005, 15:49
>> А почему нельзя управлять затратами "стратегически"?
>> Что Вы думаете по поводу процесса
>> "планирование/разработка/дизайн нового продукта"?
>> И что если взять модный сейчас инструмент Таргет-костинг?!
>> Насколько я понимаю, это и есть идеальная система стратегического
>> управления затратами!
>> 1. цена нового продукта устанавливается исходя из
>> потребностей/возможностей рынка;
>> 2. проектируется весь цикл производства продукции,
>> исходя из соображений, что каждый процесс должен быть
>> оптимизирован;
>> 3. предполагается дальнейшая работа по управлению затратами.
> Стратегическое управление стоит на "трех китах" - трех инструментах:
> 1) концепция стратегического поля бизнеса; 2) концепция портфеля
> стратегических полей бизнеса (ключевые и специальные) во много
> основанная на концепции жизненного цикла (продукта, бренда, спроса,
> рынка и т.д.); 3) конкурентно ориентированная стратегия лидерства
> (это по М.Портеру). Все остальные инструменты (в т.ч. и столь
> полюбившейся в этом дис.листе "таргет-костинг" или любтмый ленивыми
> маркетолагами SWOT-анализ, или еще множество всякой всячины на
> которую хватает знаний) - это уже вспомогательные инструменты. Да,
> ирациональность мышления менеджеров (интуицию) тоже не следует
> исключать. Ну нет в "трех китах" стратегического управления акцента
> на управление затратами; в интуиции менеджеров - нет тем более, т.к.
> нет в интуиции точных цифр и их сочетаний.
>
> Если Вы до сих пор верите в невозможность стратегического управления
> затратами, то подойдите к этому вопросу с другой стороны. Почитайте
> того же М.Портера о возникновении новых затрат при обобществлении
> видов деятельности
>
> между подразделениями одного или нескольких предприятия для
> использования эффектов синергии (это когда 2+2=5; вот только
> отечественные неучи создавая вертикально интегрированные компании
> исполняют на самом деле формулу 2+2=3).
Если приводить в пример Портера (сейчас камнями закидают),
то давайте рассматривать стратегическое управление предприятием
только в маркетинговой его составляющей!
А зачем Вы мне привели в пример п.2 по М. Портеру?!
Он как раз и говорит о том, что я прав!
Ведь установление себестоимости происходит не по факту, а именно
на основе желаемой (для целей конкурентного преимущества нового
товара) цены и нормы прибыли. И в дальнейшем управление ценой,
а точнее себестоимостью происходит на уровне планирования, а не
на уровне производства. Чем Вам не стратегическое управление
затратами?!
А Шанка и Говиндараджана мы тоже выбросим?

matuhin_ss
08.06.2005, 18:27
Кстати о Шанке и Говиндараджане:
http://www.cfin.ru/management/finance/bmicro_strat2.shtml

Дмитрий Ковалев
09.06.2005, 20:13
On Tue, 07 Jun 2005 20:21:49 +0400
Андрей Наумов <andrey.naumov@*****.ru> wrote:
>
> Эффективность - это всегда отношение результата, к затраченным на его
>получение
> ресурсам. Прибыль - это экономический результат определенной деятельности.
>Экономическая
> эффективность по прибыли - это отношение прибыли к затраченным на её
>получение
> ресурсам. Это может быть рентабельность продаж, рентабельность собственного
>или
> инвестированного капитала, рентабельность активов и т.д. Очевидно, что
>прибыль
> является показателем экономического результата, который используется для
>расчета
> экономической эффективности.
>
> В выражении - "эффективность - уменее верно делать намеченное дело" заложен
> смысл, что если дело делать неумело, то для получения запланированного
>результата
> будет затрачено больше ресурсов, чем если это дело делать правильно (умело
> то есть эффективно).
>
> Результативность - это не только умение верно наметить, а и умение
>реализовать
> намеченное. Достижение запланированного результата всегда осуществляется с
>затратами
> определенных ресурсов. Если ресурсов затрачено, столько, сколько и
>планировалось,
> или ещё меньше, то можно говорить что цель достигнута эффективно.
>
Значит ві все таки признаете, что речь идет о ROE, ROI и подобных
стандартых показателях, а не придуманных красивых слоганах о качественной
продукции и услугах? ;-)))))
> > То же, к словарю или первоисточнику рекомендую обратиться и в вопросе
>главных
> > генеральных целей предприятия,.. и не подменять общепринятое содержание
> > терминов собственной индивидуальной трактовкой, основанной на
>взаимосвязи
>
> > суфиксов и превиксов в словах русского языка.
>
> Главная генеральная цель предприятия - это стратегическая цель. В каком
>справочнике,
> Дмитрий, Вы нашли определение стратегической цели? Если не затруднит,
>приведите
> его здесь.
Д.Хан. "Планирование и контроль (ПиК): концепция контроллинга". М.: "Финансвы
и статистика" 1997 г. 9Уже в который раз привожу, в том числе и по теме "цели
предприятия"). Это не только словарь (именно словарь тоже там присутствует),
это еще и первоисточник.
>
>
> Владелец конференции: Славников Дмитрий - slavnikov_d@*****.ru
>
> -

Дмитрий Ковалев
09.06.2005, 20:34
On Wed, 8 Jun 2005 10:47:54 +0300
Matuhin_SS <Matuhin_SS@*****.ru> wrote:
> Если приводить в пример Портера (сейчас камнями закидают),
> то давайте рассматривать стратегическое управление предприятием
> только в маркетинговой его составляющей!
А при чем маркетинг к Портеру. Портер - это конкуренция, это менеджмент.
Контроллинг ( как и "планирование", в отличие от маркетинга, - главные
функции менеджмента ;-))) )
> А зачем Вы мне привели в пример п.2 по М. Портеру?!
> Он как раз и говорит о том, что я прав!
Ну если во взглядах Портера на управление синергическими эффектами вы увидели
подтверждение своей правоты о "стратегическом управлении затратами", то я
врят-ли могу как-то прокомментировать эти обстоятельства.
> Ведь установление себестоимости происходит не по факту, а именно
> на основе желаемой (для целей конкурентного преимущества нового
> товара) цены и нормы прибыли. И в дальнейшем управление ценой,
> а точнее себестоимостью происходит на уровне планирования, а не
> на уровне производства. Чем Вам не стратегическое управление
> затратами?!
> А Шанка и Говиндараджана мы тоже выбросим?
>
Кажется я просматривал эти книги. Там нет методики и реальных примером
управления. Это все Пи-Ар - декларация благих намерений, притянутая за уши к
реальным предприятиям (в христьянстве тоже уживались нормально 10 заповедей с
инквизицией).
Впрочем, я лишь высказывал мнение и подсказывал где найти аргументы. Если свое
благополучие и заработок Вы ставите на "стратегическое управление затратами",
мне это безразлично до тех пор, пока не начнет затрагивать именно мои интересы
;-).
> -> С уважением,
> Сергей Матюхин
>

Дмитрий Ковалев
09.06.2005, 20:44
Если автор дописался до "стратегического управленческого учета", то ему
недалеко и до "стратегического бухгалтерского учета". Бума, конечно же, все
серпит; но ведь и себя уважать тоже надо.
Ну не завоевывали (в истории экономики предприятия) признания практиков
концепции управления предприятием через "управления затратами". "Управление
прибылью" - ДА, "Управление стоимостью" - ДА, "конкурентно ориентированная
стратегия лидерства в издержках" - тоже ДА (но это вовсе не "стратегическое
управление затратами").

Андрей Наумов
10.06.2005, 13:58
> Значит все таки признаете, что речь идет о ROE, ROI и подобных
> стандартых показателях, а не придуманных красивых слоганах о качественной
> продукции и услугах?
Это экономические показатели эффективности использования ресурсов. Ресурсы всегда
используются для достижения конкретных целей - произвести определенные товары
для продажи на определенных рынках определенным группам потребителей. Хорошие
результаты можно получить, если правильно определить товары, рынки и группы потребителей,
а не просто установив цели по прибыли (которые могут рассматриваться как экономические
условия использования имеющихся у предприятия ресурсов).
Андрей Наумов

Светлана Свирихина
10.06.2005, 16:24
>> Значит все таки признаете, что речь идет о ROE, ROI и подобных
>> стандартых показателях, а не придуманных красивых слоганах о
>> качественной продукции и услугах?
> Это экономические показатели эффективности использования ресурсов.
> Ресурсы всегда используются для достижения конкретных целей -
> произвести определенные товары для продажи на определенных рынках
> определенным группам потребителей. Хорошие результаты можно
> получить, если правильно определить товары, рынки и группы
> потребителей, а не просто установив цели по прибыли (которые могут
> рассматриваться как экономические условия использования имеющихся у
> предприятия ресурсов).
Стандартных экономических показателей нет, даже такой показатель как
рентабельность имеет три измерения, они подбираются и считаются в
зависимости от специфики предприятия, я имею ввиду область
деятельности, если все считать по стандарту то можно получить
плачевный результат, везде нужна гибкость, и еще ведь существует такой
экономический закон как "правило невидимой руки"

Максим Сидорович
10.06.2005, 21:30
> Стандартных экономических показателей нет, даже такой показатель как
> рентабельность имеет три измерения, они подбираются и считаются в
> зависимости от специфики предприятия, я имею ввиду область
> деятельности, если все считать по стандарту то можно получить
> плачевный результат, везде нужна гибкость, и еще ведь существует
> такой экономический закон как "правило невидимой руки"
Светлана, поясните, плиз, три измерения рентабельности

Андрей Наумов
10.06.2005, 23:41
> Если автор дописался до "стратегического управленческого учета", то ему
> недалеко и до "стратегического бухгалтерского учета".
В соответствии с теорией управления информационная система должна обеспечивать
субъект управления необходимой информацией о состоянии объекта управления. Система
управленческого учета является информационной системой объекта управления - предприятия,
и необходима для осуществления управления предприятием на различных уровнях управления.
Поскольку стратегический уровень управления - это высший уровень, то информационная
система управленческого учета также должна предоставлять необходимую информацию
для принятия управленческих решений и на этом уровне управления. Поэтому, подсистему
управленческого учета, предоставляющую информацию для принятия решений на стратегическом
уровне вполне обоснованно называть системой стратегического управленческого учета.
Структура информации, которая необходима для управления на стратегическом уровне,
определяется системой целей предприятия, имеющих высший приоритет с точки зрения
реализации принятой стратегии. Если одна из приоритетных целей состоит в выводе
на рынок определенного товара с заданным значением прямых издержек, то информация
об этих издержках должна быть выведена на верхний (стратегический) уровень управления.
Андрей Наумов

Светлана Свирихина
11.06.2005, 04:03
>> Стандартных экономических показателей нет, даже такой показатель как
>> рентабельность имеет три измерения, они подбираются и считаются в
>> зависимости от специфики предприятия, я имею ввиду область
>> деятельности, если все считать по стандарту то можно получить
>> плачевный результат, везде нужна гибкость, и еще ведь существует
>> такой экономический закон как "правило невидимой руки"
> Светлана, поясните, плиз, три измерения рентабельности
1. Экономическая рентабельность
2. Рентабельность собственных средств
3. Рентабельность продаж
Но для того что бы увидеть более ясную картину,
лучше считать ликвидность, т. е. оборачиваемость ДС.

Максим Сидорович
13.06.2005, 16:54
>>> Стандартных экономических показателей нет, даже такой показатель
>>> как рентабельность имеет три измерения, они подбираются и
>>> считаются в зависимости от специфики предприятия, я имею ввиду
>>> область деятельности, если все считать по стандарту то можно
>>> получить плачевный результат, везде нужна гибкость, и еще ведь
>>> существует такой экономический закон как "правило невидимой руки"
>> Светлана, поясните, плиз, три измерения рентабельности
> 1. Экономическая рентабельность
> 2. Рентабельность собственных средств
> 3. Рентабельность продаж
> Но для того что бы увидеть более ясную картину,
> лучше считать ликвидность, т. е. оборачиваемость ДС.
В принципе да, хотя я ожидал чего-то другого. Поскольку с данной точки
зрения можно говорить не только о трех, но и о бесконечном количестве
измерений рентабельности, например, рентабельность инвестиций,
рентабельность HR и т.д.

Дмитрий Ковалев
13.06.2005, 17:46
On Fri, 10 Jun 2005 19:43:37 +0400
Андрей Наумов <andrey.naumov@*****.ru> wrote:
В таком случае с позиции здравого смысла объясните
возможность управлять: прошлым-настоящим (факт), будущим (план)
возможность учитыват: уже неизменный факт, будущее/несостоявшееся (объективно
изменяющееся).
стратегическое управления - это упраление изменениями, оперативное реализацией мероприятий, учетная инфо - посмертный некралог об цже неизменном
факте. Если я прав, как это уживется физически в единой системе-модели
информации на предприятии под названием "управленческий цчет"?. По моему это
разные миры с разными объективными законами развития событий. Нельзя в
стратегическую тылу со своим оперативным самоваром. Эли можно?
> > Если автор дописался до "стратегического управленческого учета", то ему
> > недалеко и до "стратегического бухгалтерского учета".
>
> В соответствии с теорией управления информационная система должна
>обеспечивать
> субъект управления необходимой информацией о состоянии объекта управления.
>Система
> управленческого учета является информационной системой объекта управления -
>предприятия,
> и необходима для осуществления управления предприятием на различных уровнях
>управления.
> Поскольку стратегический уровень управления - это высший уровень, то
>информационная
> система управленческого учета также должна предоставлять необходимую
>информацию
> для принятия управленческих решений и на этом уровне управления. Поэтому,
>подсистему
> управленческого учета, предоставляющую информацию для принятия решений на
>стратегическом
> уровне вполне обоснованно называть системой стратегического управленческого
>учета.
>
> Структура информации, которая необходима для управления на стратегическом
>уровне,
> определяется системой целей предприятия, имеющих высший приоритет с точки
>зрения
> реализации принятой стратегии. Если одна из приоритетных целей состоит в
>выводе
> на рынок определенного товара с заданным значением прямых издержек, то
>информация
> об этих издержках должна быть выведена на верхний (стратегический) уровень
>управления.
>
> Андрей Наумов
>

Андрей Наумов
14.06.2005, 19:57
дй> б РЮЙНЛ ЯКСВЮЕ Я ОНГХЖХХ ГДПЮБНЦН ЯЛШЯКЮ НАЗЪЯМХРЕ
дй> БНГЛНФМНЯРЭ СОПЮБКЪРЭ: ОПНЬКШЛ-МЮЯРНЪЫХЛ (ТЮЙР), АСДСЫХЛ (ОКЮМ)
дй> БНГЛНФМНЯРЭ СВХРШБЮР: СФЕ МЕХГЛЕММШИ ТЮЙР, АСДСЫЕЕ/МЕЯНЯРНЪБЬЕЕЯЪ (НАЗЕЙРХБМН
дй> ХГЛЕМЪЧЫЕЕЯЪ).
>
дй> ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙНЕ СОПЮБКЕМХЪ - ЩРН СОПЮКЕМХЕ ХГЛЕМЕМХЪЛХ, НОЕПЮРХБМНЕ дй> ПЕЮКХГЮЖХЕИ ЛЕПНОПХЪРХИ, СВЕРМЮЪ ХМТН - ОНЯЛЕПРМШИ МЕЙПЮКНЦ НА СФЕ МЕХГЛЕММНЛ
дй> ТЮЙРЕ. еЯКХ Ъ ОПЮБ, ЙЮЙ ЩРН СФХБЕРЯЪ ТХГХВЕЯЙХ Б ЕДХМНИ ЯХЯРЕЛЕ-ЛНДЕКХ
дй> ХМТНПЛЮЖХХ МЮ ОПЕДОПХЪРХХ ОНД МЮГБЮМХЕЛ "СОПЮБКЕМВЕЯЙХИ СВЕР"?. оН ЛНЕЛС
ЩРН
дй> ПЮГМШЕ ЛХПШ Я ПЮГМШЛХ НАЗЕЙРХБМШЛХ ГЮЙНМЮЛХ ПЮГБХРХЪ ЯНАШРХИ. мЕКЭГЪ Б
дй> ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙСЧ РШКС ЯН ЯБНХЛ НОЕПЮРХБМШЛ ЯЮЛНБЮПНЛ. щКХ ЛНФМН?
сБЮФЮЕЛШИ, дЛХРПХИ. сОПЮБКЪРЭ МХ ОПНЬКШЛ, МХ АСДСЫХЛ МЕБНГЛНФМН. сОПЮБКЪРЭ ЛНФМН
РНКЭЙН МЮЯРНЪЫХЛ.
гМЮЪ Х ЮМЮКХГХПСЪ ОПНЬКНЕ, ЛНФМН ОНМЪРЭ ЯБНЕ МЮЯРНЪЫЕЕ Х БШПЮАНРЮРЭ ЯБНЕ БХДЕМХЕ
ФЕКЮЕЛНЦН АСДСЫЕЦН, РН ЕЯРЭ НОПЕДЕКХРЭ ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙСЧ ЖЕКЭ ЯБНЕЦН ПЮГБХРХЪ. нДМЮЙН,
ДНЯРХФЕМХЕ ЩРНЦН АСДСЫЕЦН БЯЕЦДЮ АСДЕР НЯСЫЕЯРБКЪРЭЯЪ Б МЮЯРНЪЫЕЛ, ВЕПЕГ РЕЙСЫСЧ
НОЕПЮЖХНММСЧ ДЕЪРЕКЭМНЯРЭ. дКЪ РНЦН, ВРНАШ ДНЯРХВЭ ЯБНХУ ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙХУ ЖЕКЕИ
МСФМН РЮЙ ЯОКЮМХПНБЮРЭ ЯБНЧ РЕЙСЫСЧ ДЕЪРЕКЭМНЯРЭ, ВРНАШ ВЕПЕГ МЕ ОНЩРЮОМШЛХ
ЬЮЦЮЛХ ОПНДБХЦЮРЭЯЪ Й МЮЛЕВЕММНИ ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙНИ ЖЕКХ. бНР ЙНЦДЮ ЩРХ ЙНМЙПЕРМШЕ
ЬЮЦХ Й ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙНИ ЖЕКХ АСДСР НОПЕДЕКЕМШ ВЕПЕГ ОПНЛЕФСРНВМШЕ ЖЕКХ РЕЙСЫЕИ
ДЕЪРЕКЭМНЯРХ, РНЦДЮ ЛНФМН Х ОНЯРПНХРЭ ЯХЯРЕЛС СОПЮБКЕМВЕЯЙНЦН СВЕРЮ ЙЮЙ ЯХЯРЕЛС
ЛНМХРНПХМЦЮ ДНЯРХФЕМХЪ РЕЙСЫХУ НОЕПЮЖХНММШУ ЖЕКЕИ, РЮЙ Х ДНЯРХФЕМХЪ НОПЕДЕКЕММШУ
ЩРЮОМШУ ЖЕКЕИ МЮ ОСРХ Й ЖЕКХ ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙНИ. ю ДКЪ ЩРНЦН БЯЕЦДЮ АСДЕР МСФМЮ ХМТНПЛЮЖХЪ
Н РНЛ, ВРН МЮ ДЮММНЛ ЩРЮОЕ ДНКФМШ АШКХ ДНЯРХЦМСРЭ (ОКЮМ), Х РН, ВРН ПЕЮКЭМН ДНЯРХЦКХ
(ТЮЙР), Х НА НЬХАЙЕ СОПЮБКЕМХЪ, НОПЕДЕКЪЕЛНИ ЙЮЙ ПЮГМНЯРЭ ЛЕФДС ТЮЙРНЛ Х ОКЮМНЛ,
ЙНРНПСЧ МСФМН ОПНЮМ
ЮКХГХПНБЮРЭ Х БШПЮАНРЮРЭ ПЕЬЕМХЕ, МЮОПЮБКЕММНЕ МЮ Е СЯРПЮМЕМХЕ Х МЕИРПЮКХГЮЖХЧ
Б АСДСЫЕЛ, ОПХ ДЮКЭМЕИЬЕЛ ДБХФЕМХХ Й ЯБНЕИ ЯРПЮРЕЦХВЕЯЙНИ ЖЕКХ.
юМДПЕИ мЮСЛНБ

Андрей Наумов
14.06.2005, 21:18
> В таком случае с позиции здравого смысла объясните
> возможность управлять: прошлым-настоящим (факт), будущим (план)
> возможность учитыват: уже неизменный факт, будущее/несостоявшееся (объективно
> изменяющееся).
>
> стратегическое управления - это упраление изменениями, оперативное > реализацией мероприятий, учетная инфо - посмертный некралог об уже неизменном
> факте. Если я прав, как это уживется физически в единой системе-модели
> информации на предприятии под названием "управленческий учет"?. По моему
это
> разные миры с разными объективными законами развития событий. Нельзя в
> стратегическую тылу со своим оперативным самоваром. Эли можно?
Уважаемый, Дмитрий. Управлять ни прошлым, ни будущим невозможно. Управлять можно
только настоящим.
Зная и анализируя прошлое, можно понять свое настоящее и выработать свое видение
желаемого будущего, то есть определить стратегическую цель своего развития. Однако,
достижение этого будущего всегда будет осуществляться в настоящем, через текущую
операционную деятельность. Для того, чтобы достичь своих стратегических целей
нужно так спланировать свою текущую деятельность, чтобы через не поэтапными
шагами продвигаться к намеченной стратегической цели. Вот когда эти конкретные
шаги к стратегической цели будут определены через промежуточные цели текущей
деятельности, тогда можно и построить систему управленческого учета как систему
мониторинга достижения текущих операционных целей, так и достижения определенных
этапных целей на пути к цели стратегической. А для этого всегда будет нужна информация
о том, что на данном этапе должны были достигнуть (план), и то, что реально достигли
(факт), и об ошибке управления, определяемой как разность между фактом и планом,
которую нужно проан
ализировать и выработать решение, направленное на е устранение и нейтрализацию
в будущем, при дальнейшем движении к своей стратегической цели.
Андрей Наумов

Дмитрий Ковалев
17.06.2005, 05:19
On Tue, 14 Jun 2005 17:11:48 +0400
Андрей Наумов <andrey.naumov@*****.ru> wrote:
> > В таком случае с позиции здравого смысла объясните
> > возможность управлять: прошлым-настоящим (факт), будущим (план)
> > возможность учитыват: уже неизменный факт, будущее/несостоявшееся
>(объективно
> > изменяющееся).
>>
> > стратегическое управления - это упраление изменениями, оперативное > > реализацией мероприятий, учетная инфо - посмертный некралог об уже
>неизменном
> > факте. Если я прав, как это уживется физически в единой системе-модели
> > информации на предприятии под названием "управленческий учет"?. По моему
> это
> > разные миры с разными объективными законами развития событий. Нельзя в
> > стратегическую тылу со своим оперативным самоваром. Эли можно?
>
> Уважаемый, Дмитрий. Управлять ни прошлым, ни будущим невозможно. Управлять
>можно
> только настоящим.
> Зная и анализируя прошлое, можно понять свое настоящее и выработать свое
>видение
> желаемого будущего, то есть определить стратегическую цель своего развития.
>Однако,
> достижение этого будущего всегда будет осуществляться в настоящем, через
>текущую
> операционную деятельность. Для того, чтобы достичь своих стратегических
>целей
> нужно так спланировать свою текущую деятельность, чтобы через не поэтапными
> шагами продвигаться к намеченной стратегической цели. Вот когда эти
>конкретные
> шаги к стратегической цели будут определены через промежуточные цели текущей
> деятельности, тогда можно и построить систему управленческого учета как
>систему
> мониторинга достижения текущих операционных целей, так и достижения
>определенных
> этапных целей на пути к цели стратегической. А для этого всегда будет нужна
>информация
> о том, что на данном этапе должны были достигнуть (план), и то, что реально
>достигли
> (факт), и об ошибке управления, определяемой как разность между фактом и
>планом,
> которую нужно проан
> ализировать и выработать решение, направленное на е устранение и
>нейтрализацию
> в будущем, при дальнейшем движении к своей стратегической цели.
>
> Андрей Наумов
>
У меня сложилось впечатление, что Вы добротно расскрыли суть среднесрочное
оперативное планирование (хороший инструмент, жаль жчто его практически не
используют в практике или используют совсем не по назначению). Но оперативное
управление - это все равно регулирование (именно для него и востребован
управленческий учет), а не собственно полноценное управление. По моеу, Вы
смотрите на вещи с оперативного контура. То же такой взгляд имеет право на
существования. В конце концов сколько фирм живут на основе именно таких
взглядов.
Извините, но это не взгляд на менеджмент с позиции статегического управления
(там другие ценности, другой подход к информации, хоть и инфо из оперативного
контура так же крайне востребована).
По этому можно было спорить сколько угодно.
Наверное эта тема давно исчерпана, хоть и ушла в сторону от первоначально
вопроса. Кроме нас двоих эту тему, уже похоже, ни кто не читает.

Иван Суворов
18.06.2005, 01:19
Уважаемые участиники конференции,
тема интересная :)
Дмитрий, правильно ли я понимаю, что стратегическое управление опирается на управление
портфелем бизнесов/продуктов/проектов, для управления используются модели типа
матрицы БКГ (упрощенно), жизненного цикла товара/отрасли и т.п. главное отличие
- нет необходимости сверяться с прошлыми показателями, моделируется будущее.
Среднесрочное оперативное управление - есть отраслевая привязка, либо привязка
к продуктам. Выставляем характеристики "от достигнутого" потом смотрим, чего
можно достичь какими ходами - гэп анализ. Потом проверяем план и факт - как движемся.
Краткосрочное - управляем ликвидностью компании, и шлифуем нормативы - статистика,
временные ряды и т.п.
В двух словах, описание правильное? В институте этому не научили, вот и приходится
спрашивать чего и как.
С уважением,
Суворов Иван.

Дмитрий Ковалев
22.06.2005, 06:00
On Fri, 17 Jun 2005 09:15:39 +0400 (MSD)
"Суворов Иван" <suvors@*****.ru> wrote:
>
> Дмитрий, правильно ли я понимаю, что стратегическое управление опирается на
>управление
> портфелем бизнесов/продуктов/проектов, для управления используются модели
>типа
> матрицы БКГ (упрощенно), жизненного цикла товара/отрасли и т.п. главное
>отличие
> - нет необходимости сверяться с прошлыми показателями, моделируется будущее.
>
> Среднесрочное оперативное управление - есть отраслевая привязка, либо
>привязка
> к продуктам. Выставляем характеристики "от достигнутого" потом смотрим, чего
> можно достичь какими ходами - гэп анализ. Потом проверяем план и факт - как
>движемся.
>
> Краткосрочное - управляем ликвидностью компании, и шлифуем нормативы >статистика,
> временные ряды и т.п.
>
> В двух словах, описание правильное? В институте этому не научили, вот и
>приходится
> спрашивать чего и как.
>
> С уважением,
> Суворов Иван.
>
>