logo
Вход через ...
Новые сообщения Социальные группы



Вернуться   Форум CIMA.ru > Финансовое управление и учет > Управленческий учет и контроллинг

Важная информация

Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.

Ответ
 
Опции темы Опции просмотра
Старый 27.02.2008, 05:47   #11
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

> Ну так разве система сбалансированных показателей не ориентирована
> на требования покупателя? Подберите соответствующие показатели, и
> управленческий учёт будет кое-что говорить вам о будущем компании.
Здравствуйте, Владимир !
ССП - типичная диагностическая система показателей. Идея таких систем
была создана в 10-х годах прошлого века и ничего принципиально нового
с тех пор не изменилось (сравните ССП с более ранними аналогами /
альтернативами; и, скажем, с интерактивно-используемыми - и ощутите
разницу). Это еще раньше бюджетирования. Диагностические системы
показателей - чуть ли ни самый первый инструмент управленческого
учета. А у нас их применяют вообще не как диагностические системы
показателя, а более примитивно - как еще одна альтернатива
бюджетированию. а-ля-"страндарт-кост".
ССП не только не подходит, но еще и вредит в нашем случае. ССП конечно
приносит В ОПРЕДЕЛЕННОЙ СИТУАЦИИ немалую пользу предприятию. Но эта
ситуация из серии: любой санаторий непременно улучшит ваше здоровье,
если путевку вы купите для тёщи.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 27.02.2008, 13:32   #12
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Дмитрий и все остальные участники ДЛ, приветствую!
>> Ну так разве система сбалансированных показателей не ориентирована
>> на требования покупателя? Подберите соответствующие показатели, и
>> управленческий учёт будет кое-что говорить вам о будущем компании.
> ССП - типичная диагностическая система показателей. Идея таких систем
> была создана в 10-х годах прошлого века и ничего принципиально нового
> с тех пор не изменилось (сравните ССП с более ранними аналогами /
> альтернативами; и, скажем, с интерактивно-используемыми - и ощутите
> разницу). Это еще раньше бюджетирования. Диагностические системы
> показателей - чуть ли ни самый первый инструмент управленческого
> учета. А у нас их применяют вообще не как диагностические системы
> показателя, а более примитивно - как еще одна альтернатива
> бюджетированию. а-ля-"страндарт-кост".
>
> ССП не только не подходит, но еще и вредит в нашем случае. ССП конечно
> приносит В ОПРЕДЕЛЕННОЙ СИТУАЦИИ немалую пользу предприятию. Но эта
> ситуация из серии: любой санаторий непременно улучшит ваше здоровье,
> если путевку вы купите для тёщи.
Поскольку появился еще один Владимир, во избежание путаницы буду
подписываться Быстров (если никто не возражает). С мнением Дмитрия
относительно предложения моего тезки я вполне согласен - ССП как бы
"из другой оперы". Безоговорочно хаять не буду, поскольку сам
не пользовался, но сама логика построения вполне традиционная -
"потрогал, обжегся, нужно потрогать другую сковородку". Таких моделей
и правда немало. А вот другую логику, когда рынок (он же - клиент)
требует от тебя, чтобы ты дал ему именно ту "сковородку", которая ему
нужна, а уж сделать так, чтобы тебе это было еще и выгодно - твоя
проблема, я пока не встречал, поскольку здесь уже требуется анализ
возможного развития ситуации, а не того, что уже случилось.
Кстати, у "китов" управленческого учета (Апчерч, Друри и др.) написано,
что именно во взгляде на будущее развитие ситуации и кроется главное
отличие управленческого учета от других видов учета (финансового,
бухгалтерского, налогового). Правда, предлагаемые для этого инструменты,
снова возвращают нас к анализу уже свершившихся событий. Поэтому чисто
с практической точки зрения я сегодня рассматриваю управленческий учет,
как инструмент управления производством продукции, но никак не в
качестве информационной основы принятия неких стратегических решений
(хотя, именно этого и требуют уже названные авторы).
Так что же можно предложить взамен?
--
С уважением, Быстров
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 27.02.2008, 17:11   #13
Андрей Наумов
эксперт форума
 
Аватар для Андрей Наумов
 
Регистрация: 18.11.2003
Адрес: Россия, Санкт-Петербург
Сообщений: 361
По умолчанию

>> Ну так разве система сбалансированных показателей не ориентирована
>> на требования покупателя? Подберите соответствующие показатели, и
>> управленческий учёт будет кое-что говорить вам о будущем компании.
>>
> ССП - типичная диагностическая система показателей. Идея таких систем
> была создана в 10-х годах прошлого века и ничего принципиально нового
> с тех пор не изменилось (сравните ССП с более ранними аналогами /
> альтернативами; и, скажем, с интерактивно-используемыми - и ощутите
> разницу). Это еще раньше бюджетирования. Диагностические системы
> показателей - чуть ли ни самый первый инструмент управленческого
> учета. А у нас их применяют вообще не как диагностические системы
> показателя, а более примитивно - как еще одна альтернатива
> бюджетированию. а-ля-"страндарт-кост".
>
> ССП не только не подходит, но еще и вредит в нашем случае. ССП конечно
> приносит В ОПРЕДЕЛЕННОЙ СИТУАЦИИ немалую пользу предприятию. Но эта
> ситуация из серии: любой санаторий непременно улучшит ваше здоровье,
> если путевку вы купите для тёщи.
Здравствуйте, коллеги!
Очевидно, Дмитрий хочет сказать, что если у компании нет реальной
стратегии деятельности на рынке, то толку от ССП не будет. Так это
действительно так. ССП не заменяет стратегию, а только помогает в
ее осуществлении. Стратегия же разрабатывается исходя из реального
текущего состояния компании и реального состояния на конкретном рынке.
Для того, чтобы удовлетворить какие-либо требования покупателей,
нужно, во-первых очень точно знать "эти требования", знать, сколько
готовы покупатели платить за получение продукта, удовлетворяющего
этим требованиям, представлять, каким образом можно обеспечить эти
требования, и какой в итоге результат получит от этого компания.
Андрей Наумов вне форума   Ответить с цитированием
Старый 27.02.2008, 19:41   #14
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Андрей Наумов 27/02/08 написал:
> если у компании нет реальной стратегии деятельности на рынке, то
> толку от ССП не будет. Так это действительно так. ССП не заменяет
> стратегию, а только помогает в ее осуществлении. Стратегия же
> разрабатывается исходя из реального текущего состояния компании
> и реального состояния на конкретном рынке.
Открываю книжку: Пол Р.Нивен "Сбалансированная система показателей -
шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление
полученных результатов". Читаю:
"Система показателей - это инструмент перевода стратегии в действия
посредством показателей деятельности, рассказывающих о вашей стратегии"
Что еще нужно сюда добавить, чтобы согласиться с мнением, что этим
инструментом ни компанию, ни даже отдельное бизнес-направление не
оценить? А ведь мы говорим именно об оценке, ее точности и
справедливости. Так что, как я уже писал, это "из другой оперы".
И здесь Андрей и Дмитрий абсолютно правы. Далее, там же, в главе
"Построение BCS":
"Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости
бизнеса в течение года"
Возникает резонный вопрос - а почему 150%? Это остается за кадром ССП.
Поэтому ни для установления стратегических целей, ни для их обоснования
ССП не предназначена. И незачем ее нагружать этими качествами. А вот
чем и как оценить компанию или хотя бы один из ее бизнесов - большой
вопрос. Некоторые предложения есть у Коупленда, но они касаются
достаточно простых ситуаций. Поэтому с нетерпением жду продолжения
дискуссии Дмитрия с Сергеем Черемушкиным.
--
С уважением, Быстров
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 04:01   #15
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Здравствуйте, Владимир !
Хочу вернуть дискуссии от ССП все-таки к Due Diligence.
Это - во-первых. Во-вторых, что действительно актуальней для
Владимира, ОЦЕНКА активов посредством различных моделей и их
реальная (торгуемся или потенциально возможная для торговли)
СТОИМОСТЬ - две большие разницы. Большие - в реальных деньгах.
У Коупленда об этом не написано. (Хотя оставшийся в McKinsey
"шеф" этого направления в отдельных публикациях пишет об этом)
Несколько цифр. Из них: первые две - от McKinsey, третья
- во множестве источников приводится (найдет даже ленивый),
четвертая - из моей личной практики (сам видел все цифры,
и даже сам проверял реалистичность большинства из них).
1) Американские и Европейские компании (среднее) через 4 недели
после IPO торгуются со скидкой -1,5-2% от цены, скалькулированной
по реально приносимым дивидендам акционерам.
2) Чешские, Венгерские, Польские и Российские компании (среднее)
через 4 недели после IPO торгуются со скидкой -20-15% от цены,
скалькулированной по реально приносимым дивидендам акционерам.
3) Частная фирма (чьи акции не торгуются на бирже) в случае надобности
продать долю в корпоративной собственности обычно оценивается со
скидкой -30-35% от скалькулированной цены. (В одном из исследований,
не хочу копаться в своих архивах приводится даже формула расчета
скидки на основе построенной регрессионного уравнения по фактическим
сделкам).
Плюс к этому еще отдельные скидки поменьше со своими формулами
расчета величины каждой из них.
4) Самая успешная продажа (холдинга, в котором только заводов с
новеньким оборудованием было 3 штуки) фонду прямых инвестиций из
известных мне в Украине произошла со скидкой -68% от скалькулированной
цены.
Вот вам Due Diligence на практике - скидки из-за повышенного риска
инвестирования (читай недоверии к системе менеджмента), который
не желают эти менеджеры устранить; несмотря на то, что все причины,
обуславливающие эти скидки - известны. Оговорюсь, в случае с фондом
прямых инвестиций (как я писал в предыдущих сообщениях) было
откровенное незамысловатое передергивание принципами использованной
модели оценки стоимости. Что называется - использование ошибок или
профессиональной некомпетентности управленцев и финансистов продающей
команды.
Ну и как вы все это в ССП заложите? :-). Еще один вектор показателей
будете придумывать?
Повторюсь, я не встречал иного использования ССП, кроме как
дополнительного бюджетирования а-ля стандарт-костинг. Только в
бюджетировании для бюджетов показатели взяты из P&L + их детализация
(придумано бухгалтерами); а для ССП показатели берутся из списка
придуманного Нортоном с Капланом (придумано программистом +
бухгалтер). ССП у нас не используют как диагностическую систему
показателей. Да, можно смело утверждать, ССП в Украине прекрасно
работает; но совсем не так как нужно. Из этой работы не следует то,
что хотели получить авторы. Умеет менеджмент компании бюджетировать,
вот он и бюджетирует/калькулирует в бланках ССП. Не умеет производить
процедуры "стратегический контроль" в рамках процесса "стратегическое
планирование", вот и не использует ни ССП, ни ее более простые
альтернативы как диагностические системы показателей. Именно за такие
вещи и им подобные, выявленные при Due Diligence, и назначают скидки.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 13:10   #16
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Приветствую всех!
Дмитрий прав, давайте вернемся к вопросу заданному Михаилом:
> Прошу Вас оказать консультацию по ряду вопросов, которые затрагивают
> процесс Due Diligence (Финансовый, Налоговый и Правовой) и систему
> мотивации для участников проектов.
> Суть дела заключается в том, чтобы организовать отдел Due Diligence
> и предоставлять соответствующую услугу на рынок в сделках по
> приобретению и продаже бизнеса (M&A). Объектами исследования будут
> производящие компании от 30 млн.$. Предполагается, что на первом
> этапе отбираем только начальников направлений (нач. фин.отдела ,
> нач. правого отдела, нач. налогового отдела), которые смогут набрать
> специалистов в помощники только через 0,5 года, а до этого момента
> они будут сами вести нужные участки работ. Начальник по направлению
> является единственным экспертом по своему участку работы, так как
> уровень выше руководитель направления, который выполняет только
> менеджерские функции.
> Если принять во внимание, что проектами отдел будет обеспечен на
> 1,5-2 года (10-20 Due Diligence), то
> 1. Какой оклад необходимо предложить начальникам по направлениям?
> 2. На какую систему материальной мотивации (бонус по проекту,
> квартальные и т.д. и их размеры, как рассчитываются и от чего
> зависят) такие специалисты будут претендовать?
> 3. Какие существуют способы оптимизации, например: рационально ли
> объединить налоговый и финансовый Due Diligence в одном специалисте?
> 4. Можно ли при отборе сотрудников полностью положиться на результаты
> интервью по компетенции, полученные от HR-агентств, пусть брендовых.
Маркетинговые вопросы опускаю (оклад, качество отбора и т.п.),
поскольку они слишком индивидуальны и зависят от конкретной ситуации,
хотя элементарная логика подсказывает, что в подборе кадров Вы вряд ли
будете более компетентны, чем специалисты соответствующего HR-агентства.
Они в своем бизнес-секторе выполняют ту же работу, которую Вы
собираетесь выполнять в своем. И чем же вы лучше их? Но и здесь есть
куча методик интервьюирования и анализа, которые можно найти на любом
сайте по менеджменту. Размер оклада тоже слишком индивидуален,
особенно для "постоянного" персонала (руководители направлений),
хотя даже на этом уровне уже можно применять предложения Дмитрия
по найму их на конкретные работы с вознаграждением, напрямую зависящим
от результатов работ по проекту. В какой доле - этого Вам никто
не подскажет, но это должно быть выгодно, в том числе, и Вам самим.
Дело в принципе организации работ - создании команды специалистов на
конкретный проект, с привязкой их вознаграждения к результатам работы.
На мой взгляд, это наиболее эффективная форма работы, тем более что,
как я понимаю, и проекты будут разные. В том числе, и по стоимости.
Платить же все эти оклады, квартальные и "тринадцатые" означает
платить просто за присутствие на работе.
Из этого подхода (проектного) вытекает ответ и на вопрос объединения
функций налогового и финансового Due Diligence в одном специалисте.
Не исключаю, что в Вашем портфеле может оказаться и такой простой проект,
в котором это допустимо, и такой специалист оч-чень широкого профиля,
который потянет оба направления, но я в этом сильно сомневаюсь. Это
слишком разные направления. Совсем разные. FDD - это как раз предмет
дискуссии Дмитрия с Сергеем, о продолжении которой я их и просил в
предыдущем письме. TDD (Tax Due Diligence) скорее из сферы внимания
разных ССП. Ставьте цель, определяйте показатели и добивайтесь их
достижения. Как сказал один неглупый человек, "даже если вы поставите
цель сократить дорогу к банкротству - ССП поможет вам в этом".
--
С уважением, Быстров
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 15:07   #17
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Доброго времени суток!
> Маркетинговые вопросы опускаю (оклад, качество отбора и т.п.),
> поскольку они слишком индивидуальны и зависят от конкретной ситуации,
> хотя элементарная логика подсказывает, что в подборе кадров Вы вряд ли
> будете более компетентны, чем специалисты соответствующего HR-агентства.
> Они в своем бизнес-секторе выполняют ту же работу, которую Вы
> собираетесь выполнять в своем. И чем же вы лучше их? Но и здесь есть
> куча методик интервьюирования и анализа, которые можно найти на любом
> сайте по менеджменту. Размер оклада тоже слишком индивидуален,
> особенно для "постоянного" персонала (руководители направлений),
> хотя даже на этом уровне уже можно применять предложения Дмитрия
> по найму их на конкретные работы с вознаграждением, напрямую зависящим
> от результатов работ по проекту. В какой доле - этого Вам никто
> не подскажет, но это должно быть выгодно, в том числе, и Вам самим.
> Дело в принципе организации работ - создании команды специалистов на
> конкретный проект, с привязкой их вознаграждения к результатам работы.
> На мой взгляд, это наиболее эффективная форма работы, тем более что,
> как я понимаю, и проекты будут разные. В том числе, и по стоимости.
> Платить же все эти оклады, квартальные и "тринадцатые" означает
> платить просто за присутствие на работе.
Ориентируйтесь на работу инвестиционного банка при IPO. Суть - та же,
описано лучше. Во-первых, оплачивается комиссионными - %% от суммы
IPO, чтобы банк не мог бесконечно накапливать свои "полезные" работы и
выставлять за них счет эмитенту. Во-вторых, юристы и бухгалтера /
аудиторы берут повременною - за час своей работы.
Не не соглашусь с Владимиром, что HR способен что-то сделать в вопросе
подбора квалифицированных специалистов, т.к. не разбирается в компетенциях
этих специалистов. Для разнорабочих и малоквалифицированного персонала
(2-3 месяца тренингов и уже профессионал в этой специальности)
HR может работать. Владимир, 5-й ПиК у Тебя есть. Загляни в раздел
стратегическое планирование и посмотри, кто занимается вопросами
карьеры управленцев и ключевых специалистов. Роль HR в этом вопросе
та же, что и роль "финансового принтера" (общепринятый термин) при
Due Diligence на IPO.
> Из этого подхода (проектного) вытекает ответ и на вопрос объединения
> функций налогового и финансового Due Diligence в одном специалисте.
> Не исключаю, что в Вашем портфеле может оказаться и такой простой
> проект, в котором это допустимо, и такой специалист оч-чень широкого
> профиля, который потянет оба направления, но я в этом сильно
> сомневаюсь. Это слишком разные направления. Совсем разные. FDD - это
> как раз предмет дискуссии Дмитрия с Сергеем, о продолжении которой я
> их и просил в предыдущем письме. TDD (Tax Due Diligence) скорее из
> сферы внимания разных ССП. Ставьте цель, определяйте показатели и
> добивайтесь их достижения. Как сказал один неглупый человек, "даже
> если вы поставите цель сократить дорогу к банкротству - ССП поможет
> вам в этом".
По подразделениям так же ориентируйтесь на IPO: какие формирования
какие функции выполняют. Уж обоснованность этого то разделения труда
жизнь подтвердила на очень большие суммы.
Да, я понимаю, $30 млн. - это не деньги. Если не ошибаюсь, МТС вышла
с первичным предложением на $300 млн., и это далеко-далеко не крупный
размер сделки. Но яйцо - оно одно, что у перепела, что у страуса.
И чтобы яйцо вынести и высидеть нужно одинаковые действия. По этому
типы действий, ход работ, квалификации персонала - будут одни и те же.
(Больше-меньше - это количество, а не качество. Количество не заменит
отсутствие качества: - сколько не говори "халва", а во рту сладко не
станет).
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 17:25   #18
Владимир Хмурич
участник форума
 
Регистрация: 26.02.2008
Сообщений: 6
По умолчанию

Откровенно говоря, упоминая ССП я НЕ имел ввиду использование этого
инструмента для оценки компании (ну по крайней мере напрямую).
Для оценки существуют другие инструменты (DCF, мультипликаторы и тд).
Мое упоминание об этом инструменте было сделано в ответ на следующее:
2008/2/26 Дмитрий Ковалёв:
> В управленческий учет заложены неверные сегодня исходные
> допущения. При создании управленческого учета был рынок продавца
> (когда требования клиента можно было безнаказанно игнорировать).
> Единицей управления была единица товара, а критерий правоты -
> прибыль на единицу в отчетном периоде. Сегодня рынок покупателя
> (даже глобализация), ориентированная на требования клиента.
Я конечно не утверждаю, что ССП - это управленческий учёт. ССП - это
скорее инструмент стратегического управления, но с его помощью можно
настроить управленческий учёт так, что он будет давать данные о
возможном будущем развитии компании.
Извините, что так много об ССП, я так понимаю, что обсуждение велось
об оценке компании Единственное что только могу добавить: на
сегодняшний день аналитики фондового рынка намного больше приделяют
внимание нефинансовым показателям.

Владимир Хмурич вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 18:26   #19
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Дмитрий Ковалев 28/02/08/написал:
> Ориентируйтесь на работу инвестиционного банка при IPO. Суть - та
> же, описано лучше. Во-первых, оплачивается комиссионными - %% от
> суммы IPO, чтобы банк не мог бесконечно накапливать свои "полезные"
> работы и выставлять за них счет эмитенту. Во-вторых, юристы и
> бухгалтера / аудиторы берут повременною - за час своей работы.
>
> Не не соглашусь с Владимиром, что HR способен что-то сделать в
> вопросе подбора квалифицированных специалистов, т.к. не разбирается
> в компетенциях этих специалистов. Для разнорабочих и мало-
> квалифицированного персонала (2-3 месяца тренингов и уже профессионал
> в этой специальности) HR может работать. Владимир, 5-й ПиК у Тебя
> есть. Загляни в раздел стратегическое планирование и посмотри, кто
> занимается вопросами карьеры управленцев и ключевых специалистов.
> Роль HR в этом вопросе та же, что и роль "финансового принтера"
> (общепринятый термин) при Due Diligence на IPO.
>
> По подразделениям так же ориентируйтесь на IPO: какие формирования
> какие функции выполняют. Уж обоснованность этого то разделения труда
> жизнь подтвердила на очень большие суммы.
В общем-то, согласен с Дмитрием (кстати, спасибо за совет -
с удовольствием еще раз почитал Хана), но комизм ситуации заключается
в том, что мы советуем НЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ УСЛУГАМИ КОНСАЛТЕРОВ человеку,
создающему свое КОНСАЛТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО! А он-то чем лучше?
Разумеется, Михаил, без обид! Доверять или нет - нужно определиться
самому. Есть такая пословица: "Умный думает, что он такой же, как все,
а дурак - что все такие же, как он".
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 28.02.2008, 19:21   #20
Андрей Наумов
эксперт форума
 
Аватар для Андрей Наумов
 
Регистрация: 18.11.2003
Адрес: Россия, Санкт-Петербург
Сообщений: 361
По умолчанию

> Единственное что только могу добавить: на сегодняшний день аналитики
> фондового рынка намного больше приделяют внимание нефинансовым
> показателям.
Аналитики фондового рынка реагируют на любую информацию как о
компании, так и событиях, происходящих на конкретном рынке. То есть,
различные PR кампании больше влияют на представления о стоимости
компании, чем правильно рассчитанная ее стоимость по какой-то
методике, если она активно не пиарится заинтересованном в этом
представлении о стоимости компании лицом. То есть умный инвестор
продаст любую компанию дорого, а купит дешево, а непрофессиональный
купит дорого и продаст с убытком (вмененным) для себя.
Отсюда вывод, что грамотный Due Diligence это бизнес, а не работа по
найму. Поэтому, нужно платить профессиональным экспертам (по оценке
бизнеса), как партнерам по бизнесу, тогда и с клиента можно взять
также не почасовую оплату, а и бонус за успешную оценку объекта
сделки.
Андрей Наумов вне форума   Ответить с цитированием
Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.
Ответ

Опции темы
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Вкл.

Быстрый переход


Текущее время: 03:45. Часовой пояс GMT +4.


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot