logo
Вход через ...
Новые сообщения Социальные группы



Вернуться   Форум CIMA.ru > Финансовое управление и учет > Управленческий учет и контроллинг

Важная информация

Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.

Ответ
 
Опции темы Опции просмотра
Старый 28.02.2008, 17:11   #1
Владимир Хмурич
участник форума
 
Регистрация: 26.02.2008
Сообщений: 6
По умолчанию

// отделено от темы "Отдел Due Diligence и мотивация ключевых экспертов"
Дмитрий Ковалев 28/02/2008 в теме о Due Diligence писал:
> Повторюсь, я не встречал иного использования ССП, кроме как
> дополнительного бюджетирования а-ля стандарт-костинг. Только в
> бюджетировании для бюджетов показатели взяты из P&L + их детализация
> (придумано бухгалтерами); а для ССП показатели берутся из списка
> придуманного Нортоном с Капланом (придумано программистом +
> бухгалтер). ССП у нас не используют как диагностическую систему
> показателей. Да, можно смело утверждать, ССП в Украине прекрасно
> работает; но совсем не так как нужно. Из этой работы не следует то,
> что хотели получить авторы. Умеет менеджмент компании бюджетировать,
> вот он и бюджетирует/калькулирует в бланках ССП. Не умеет производить
> процедуры "стратегический контроль" в рамках процесса "стратегическое
> планирование", вот и не использует ни ССП, ни ее более простые
> альтернативы как диагностические системы показателей. Именно за такие
> вещи и им подобные, выявленные при Due Diligence, и назначают скидки.
Для того, чтобы ССП работал нужно следующее:
- показатели не должны придумываться только программистом и
бухгалтером. Эти показатели должны измерять достижение
стратегических целей компании, и поэтому заниматься их отбором,
методикой расчёта и тд программист и бухгалтер, должны:
1) на основании целей, поставленных собственником компании и
высшим руководством компании
и
2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми.
- показатели ССП нужно не только бюджетировать.
Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что дальше?
Полное разочарование интсрументом
- поэтому показатели ССП нужно ещё считать, те соответствующим образом
наладить управленческий учёт. Вот тут без бухгалтера, программиста,
маркетолога, логиста, директора по продажам, директора по производству
не обойтись
- и даже сейчас ССП не будет работать. Поэтому ещё нужна мотивация,
те. за каждую стратегическую цель кто-то персонально должен отвечать
своей зарплатой, бонусом и рабочим местом

Владимир Хмурич вне форума   Ответить с цитированием
Старый 29.02.2008, 02:06   #2
Сергей Черемушкин
консультант форума
 
Регистрация: 11.10.2007
Адрес: Россия, Саранск
Сообщений: 110
По умолчанию

Здравствуйте!
> Для того, чтобы ССП работал нужно следующее:
> - показатели не должны придумываться только программистом и
> бухгалтером. Эти показатели должны измерять достижение
> стратегических целей компании, и поэтому заниматься их отбором,
> методикой расчёта и тд программист и бухгалтер, должны:
> 1) на основании целей, поставленных собственником компании и
> высшим руководством компании
Безусловно, ССП - полезная вещь. Но как и любой инструмент требует
умелого использования. Сложность состоит не в том, кто будет
заниматься составлением и, главное, взаимоувязкой показателей
(исходная информация, очевидно, должна исходить от высшего руководства
и собственников), а как именно связать показатели воедино, чтобы они
вели к желаемой цели (повышение рентабельности или стоимости, это кому
как нравится). А то ведь часто выходит, что довели до подразделений и
работников показатели (по потребителям, бизнес-процессам), они их
выполнили, а главная финансовая цель не достигнута. Кто за это в
ответе? Работники-исполнители? Так они все задания выполнили, как им
их поставили. Выходит, показатели разных составляющих не были связаны
друг с другом и оплошность допустили составители ССП, ибо в теории
достижение низших целей должно автоматически вести к достижению
вышестоящих целей по цепочке, определенной в стратегической карте.
Только вся проблема в том и состоит, что количественные связи между
показателями никто не проверяет. Кроме того, многими показателями
легко манипулировать. Да и по постановке стратегических целей - легче
сказать, чем сделать. Поэтому, считаю, что разработкой ССП должны
заниматься профессионалы, умеющие перевести пожелания собственников и
руководителей в работоспособную систему взаимосвязанных показателей с
обоснованиями и моделированием взаимодействий, будь то регрессионный
анализ, прямые функциональные зависимости и т.п. Каскадирование ССП в
индивидуальные карты и ССП - не менее сложный процесс, который требует
не меньших расчетов и логических размышлений. Во взаимосвязи с
системами костинга или целевых показателей управленческого учета
(направленных на измерение функционирования центров выручки, затрат,
прибыли, инвестиций, стоимости и т.п.) ССП будет более адекватной
системой, помогающей осуществлять управление. Часто в ССП вводят такие
финансовые показатели как EVA, остаточная прибыль и раскладывают на
драйверы. Но взаимосвязи финансовой и потребительской составляющей,
потребительской составляющей и внутренних бизнес-процессов, внутренних
бизнес-процессов и составляющей обучения и развития, а также подбор
исчерпывающих измерителей внутри каждой из этих составляющих - вот что
требует особых умений, синтетического мышления, расчетов.
> 2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми.
> - показатели ССП нужно не только бюджетировать.
> Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что дальше?
> Полное разочарование интсрументом
> - поэтому показатели ССП нужно ещё считать, те соответствующим образом
> наладить управленческий учёт. Вот тут без бухгалтера, программиста,
> маркетолога, логиста, директора по продажам, директора по производству
> не обойтись
> - и даже сейчас ССП не будет работать. Поэтому ещё нужна мотивация,
> те. за каждую стратегическую цель кто-то персонально должен отвечать
> своей зарплатой, бонусом и рабочим местом
Полностью согласен в том смысле, что это коллективная работа, как и
разработка стратегии, или подготовка бизнес-плана, в особенности
для крупных компаний. Но ССП потому и называется сбалансированной,
что необходим координатор, который должен налаживать мосты,
межведомственное взаимодействие. Полагаю, что требуется человек
с широким кругозором и самостоятельный отдел, отвечающий за
работоспособность ССП.
Сергей Черемушкин вне форума   Ответить с цитированием
Старый 29.02.2008, 12:47   #3
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Приветствую !
>> Повторюсь, я не встречал иного использования ССП, кроме как
>> дополнительного бюджетирования а-ля стандарт-костинг. Только в
>> бюджетировании для бюджетов показатели взяты из P&L + их детализация
>> (придумано бухгалтерами); а для ССП показатели берутся из списка
>> придуманного Нортоном с Капланом (придумано программистом +
>> бухгалтер). ССП у нас не используют как диагностическую систему
>> показателей. Да, можно смело утверждать, ССП в Украине прекрасно
>> работает; но совсем не так как нужно. Из этой работы не следует то,
>> что хотели получить авторы. Умеет менеджмент компании бюджетировать,
>> вот он и бюджетирует/калькулирует в бланках ССП. Не умеет производить
>> процедуры "стратегический контроль" в рамках процесса "стратегическое
>> планирование", вот и не использует ни ССП, ни ее более простые
>> альтернативы как диагностические системы показателей. Именно за такие
>> вещи и им подобные, выявленные при Due Diligence, и назначают скидки.
>
> Для того, чтобы ССП работал нужно следующее:
> - показатели не должны придумываться только программистом и
> бухгалтером. Эти показатели должны измерять достижение
> стратегических целей компании, и поэтому заниматься их отбором,
> методикой расчёта и тд программист и бухгалтер, должны:
> 1) на основании целей, поставленных собственником компании и
> высшим руководством компании
А я тоже таких не встречал :-). Других толковых высших руководителей
и собственников встречал. И много. Например, когда собственник ставит
цель как больше наликом украсть себе лично как физ.лицу у своей
компании как юр.лица, а по обязательствам перед кредиторами будет
отвечать компания как юр.лицо в форме ООО... - встречал в избытке.
Но! что-то я не помню, чтобы в ССП или ином управленческом
инструменте/технологии/методике была заложена такая ориентация
на такие цели собственника и высшего руководства.
> 2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми.
> - показатели ССП нужно не только бюджетировать.
> Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что
> дальше? Полное разочарование интсрументом
> - поэтому показатели ССП нужно ещё считать, те соответствующим образом
> наладить управленческий учёт. Вот тут без бухгалтера, программиста,
> маркетолога, логиста, директора по продажам, директора по
> производству не обойтись
> - и даже сейчас ССП не будет работать. Поэтому ещё нужна мотивация,
> те. за каждую стратегическую цель кто-то персонально должен отвечать
> своей зарплатой, бонусом и рабочим местом
Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы
искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к
входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать
будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется
МЕНЕДЖМЕНТ.
А у нас управленцы занимаются расчетом показателей, обозначением
целей, отдачей распоряжений, контролем невыполнения целей и распоряжением,
план-факт-анализом причин всего этого бардака, и присутствием на
рабочем месте с важным раздуванием щек (да, забыл, еще получением
жалования за преданность компании и нанимателю). Разумеется, тут ни
что работать не будет. Это называется УЧЕТ: управленческий,
финансовый, бухгалтерский, налоговый, альтернативный, нетрадиционной
ориентации и прочий - но только УЧЕТ и КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ,.. а
не менеджмент (нет практики менеджмента, нет и его технологий в теории -
контроллинга).
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 29.02.2008, 12:50   #4
Андрей Наумов
эксперт форума
 
Аватар для Андрей Наумов
 
Регистрация: 18.11.2003
Адрес: Россия, Санкт-Петербург
Сообщений: 361
По умолчанию

Владимир Хмурич 28/02/2008 пишет:
> Поэтому ещё нужна мотивация, те. за каждую стратегическую цель
> кто-то персонально должен отвечать своей зарплатой, бонусом и
> рабочим местом
Правильно Вы говорите, что за каждую цель кто-то должен персонально
отвечать и при этом быть мотивированным на ее достижение. Это важно.
Но также важно, чтобы цели различных подразделений и сотрудников были
скоординированы между собой как во времени, так и в обеспеченности в
нужные моменты времени ресурсами для их достижения. Вот здесь то и
начинаются внутренние проблемы управления. Правильное же бюджетирование
и позволяет иметь представление о необходимых подразделениям
(сотрудникам) ресурсах в определенные моменты времени.
Андрей Наумов вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 02:32   #5
Владимир Рапопорт
участник форума
 
Регистрация: 31.10.2006
Сообщений: 16
По умолчанию

Дмитрий Ковалёв писал:
> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы
> искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к
> входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать
> будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется
> МЕНЕДЖМЕНТ.
> А у нас управленцы занимаются расчетом показателей, обозначением
> целей, отдачей распоряжений, контролем невыполнения целей и
> распоряжением, план-факт-анализом причин всего этого бардака, и
> присутствием на рабочем месте с важным раздуванием щек (да, забыл,
> еще получением жалования за преданность компании и нанимателю).
> Разумеется, тут ни что работать не будет. Это называется УЧЕТ:
> управленческий, финансовый, бухгалтерский, налоговый, альтернативный,
> нетрадиционной ориентации и прочий - но только УЧЕТ и КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ,
> а не менеджмент (нет практики менеджмента, нет и его технологий
> в теории - контроллинга).
Тут, на мой взгляд, Вы перешли от контроллинга к вопросам
общественного устройства.
Вы ведь сами всегда учили, что управлять можно тем, что измеримо. Т.е.
учет - это часть менеджмента. Вы же, как я понимаю, говорите о нашей
практике в которой учет существует отдельно от управленческих решений.
Т.е. создаются и совершенствуются сложные системы учета. Получаются
какие-то показатели, на совещаниях они обсуждаются. А потом на том же
совещании или в рабочем порядке отдаются управленческие распоряжения на
основе опыта, здравого смысла руководителя, никак не связанные с
посчитанными показателями.
Раньше поражало, как можно тратить такие усилия на подсчет копейки в
плановой калькуляции, когда точность исходных данных в сотнях и тысячах,
какой смысл считать по хитромудрым схемам премии подразделениям, ведь
если распределение получается не таким как понимает 1-й руководитель,
начинают вводить разные поправки и добиваются такого распределения,
какое этот руководитель себе представлял до всякого расчета и т.д.
Таких вопросов можно приводить много. Потом перестал удивляться, поняв
ответ (как мне представляется), который люди не произносят, но держат
внутри себя.
Это называется вертикальная организация общества. Распоряжения
начальства имеют отдельный сакральный смысл, не связанный прямо с
их непосредственным результатом. Если по технологии надо посчитать,
значит надо посчитать. Иначе все развалится. Так в стране было.
Мы смеялись, глядя как выполнялись многочисленные совершенно
бессмысленные с т.зр. прямого результата действия. Решили, что можно
не выполнять. В результате все развалилось. Считать нужно, чтобы был
порядок, эти посчитанные показатели имеют отдельный сакральный смысл
как часть технологии поддержания порядка. Эта вертикальная организация
общества - не внешняя, наоборот, столько лет предпринимаются
безрезультатные попытки ее разрушить, она внутри людей.
Очень грустно констатировать, но в таким образом ориентированное
общество, на мой взгляд, нельзя внести современную технологию
менеджмента. Тут многие описывали свои безуспешные попытки внедрить
правильный контроллинг на предприятии, мог бы свои истории привести,
и каждый раз эти попытки блокировались даже не 1-м лицом, а общим
непониманием, как т.о. поддерживать работоспособность бизнеса.
Владимир Рапопорт вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 17:43   #6
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Добрый день!
Попалась мне как-то 2 статьи от Петера Хорвата, в которых он описывал
недостатки ССП (а в третьей - восхвалял ССП).
...Как известно, "Хорват и партнеры" неплохо зарабатывает на внедрение
ССП за очень большие деньги (на эту тему их книга даже на русском
языке издана). Даже в профессиональном футбольном клубе бундеслиги
внедрили (сами или помогали - о том мне не ведомо). Но зарабатывать
на ССП и указывать десятками ее ошибки и трудности/невозможности
использования - одно другому не мешает. Рынок дает шансы заработать,
предприниматель должен их использовать...
Так вот, одна из статей была написана еще до включения в ССП
показателей типа EVA. Там Хорват цитировал Каплана, дескать, система
их с Нортаном лишена контура ОЦЕНКИ, а потому нуждается в дальнейших
исследованиях и доработке. (Доработка свелась к включению EVA, MVA и
стоимости фирмы в число показателей). Ну и если система показателей
не способна на оценку (а только на измерения), то много ли от нее
пользы для управленцев в области нахождения управленческих решений?
Огород то такой зачем городить, и рекомендовать компаниям нанимать
столько дополнительного персонала, техники, мебели, недвижимости для
обслуживания ССП? С другой стороны, если для оценки нужны EVA, MVA и
стоимости фирмы; существовавшие и без ССП, то зачем нужна сама ССП.
Ведь можно диагностическую систему показателей и попроще использовать
для перевода стратегии в действия персонала. Вон в 5-м ПиКе прекрасный
рецепт без задействования ССП, и ничего - прекрасно работает. В 6-м
ПиКе ССП описана, но со скепсисом; а рецепта ее использования так и
не дано в системе "стоимостно-ориентированного планирования и контроля".
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 18:45   #7
Андрей Наумов
эксперт форума
 
Аватар для Андрей Наумов
 
Регистрация: 18.11.2003
Адрес: Россия, Санкт-Петербург
Сообщений: 361
По умолчанию

Приветствую!
> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы
> искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к
> входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать
> будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется
> МЕНЕДЖМЕНТ.
Дмитрий, то о чем Вы говорите, это стратегическое целеполагание.
Оно определяет, какие правильные дела должна делать компания,
чтобы получить требуемый экономический результат.
Все остальное - это задачи регулярного менеджмента, необходимые для
того, чтобы правильно делать дела (без ненужных потерь) и достичь
этот требуемый результат. Если второй части МЕНЕДЖМЕНТА в организации
не будет, то правильные дела будут делаться как кому, по его уразумению,
удобно,то есть неправильно, что приведет к существенной потере
эффективности правильного дела. Если же не будет первой части, то
от второй тоже толку будет мало.
Андрей Наумов вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 18:52   #8
Владимир Хмурич
участник форума
 
Регистрация: 26.02.2008
Сообщений: 6
По умолчанию

> ...Как известно, "Хорват и партнеры" неплохо зарабатывает на
> внедрение BSC за очень большие деньги (на эту тему их книга даже
> на русском языке издана). Даже в профессиональном футбольном клубе
> бундеслиги внедрили (сами или помогали - о том мне не ведомо).
> Но зарабатывать на BSC и указывать десятками ее ошибки и
> трудности/невозможности использования - одно другому не мешает.
> Рынок дает шансы заработать, предприниматель должен их использовать.
> Так вот, одна из статей была написана еще до включения в BSC
> показателей типа EVA. Там Хорват цитировал Каплана, дескать, система
> их с Нортаном лишена контура ОЦЕНКИ, а потому нуждается в дальнейших
> исследованиях и доработке. (Доработка свелась к включению EVA, MVA и
> стоимости фирмы в число показателей). Ну и если система показателей
> не способна на оценку (а только на измерения), то много ли от нее
> пользы для управленцев в области нахождения управленческих решений?
> Огород то такой зачем городить, и рекомендовать компаниям нанимать
> столько дополнительного персонала, техники, мебели, недвижимости для
> обслуживания ССП? С другой стороны, если для оценки нужны EVA, MVA и
> стоимости фирмы; существовавшие и без ССП, то зачем нужна сама ССП.
> Ведь можно диагностическую систему показателей и попроще
> использовать для перевода стратегии в действия персонала. Вон в 5-м
> ПиКе прекрасный рецепт без задействования ССП, и ничего - прекрасно
> работает. В 6-м ПиКе ССП описана, но со скепсисом; а рецепта ее
> использования так и не дано в системе "стоимостно-ориентированного
> планирования и контроля".
Очень интересный комментарий. У меня в процессе нескольких внедрений
ССП тоже возникали подобные мысли. Только сразу оговорюсь. Лично я
не отношусь к ССП как к технологии, которую нельзя менять, а брать
только из книжек Нортона и Каплана обязательно в неизменном виде.
BSC для меня - это концепция, идея, которая в результате моего личного
практического использования претерпела для меня уже множество изменений,
и откровенно говоря, от классического книжного варианта уже мало что
осталось.
Во-первых, действительно ССП лишена контура оценки, а именно стоимость
компании - вот, что интересует собственника прежде всего. Во-вторых,
даже EVA не очень практичный инструмент, поскольку показывает лишь
изменение стоимости компании,а не само абсолютное значение, которое
все очень хотят увидеть Поэтому в своей практике я использую модель
бизнеса, вверху которой классическая DCF модель, а внизу различные
показатели, влияющие на стоимость бизнеса (вплоть до операционных).
Владимир Хмурич вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 21:37   #9
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Приветствую!
Владимир Рапопорт 29/02/2008 пишет:
>> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы
>> искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к
>> входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать
>> будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется
>> МЕНЕДЖМЕНТ.
>> А у нас управленцы занимаются расчетом показателей, обозначением
>> целей, отдачей распоряжений, контролем невыполнения целей и
>> распоряжением, план-факт-анализом причин всего этого бардака, и
>> присутствием на рабочем месте с важным раздуванием щек (да, забыл,
>> еще получением жалования за преданность компании и нанимателю).
>> Разумеется, тут ни что работать не будет. Это называется УЧЕТ:
>> управленческий, финансовый, бухгалтерский, налоговый, альтернативный,
>> нетрадиционной ориентации и прочий - но только УЧЕТ и КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ,
>> а не менеджмент (нет практики менеджмента, нет и его технологий
>> в теории - контроллинга).
>
> Тут, на мой взгляд, Вы перешли от контроллинга к вопросам
> общественного устройства.
> Вы ведь сами всегда учили, что управлять можно тем, что измеримо. Т.е.
> учет - это часть менеджмента. Вы же, как я понимаю, говорите о нашей
> практике в которой учет существует отдельно от управленческих решений.
> Т.е. создаются и совершенствуются сложные системы учета. Получаются
> какие-то показатели, на совещаниях они обсуждаются. А потом на том же
> совещании или в рабочем порядке отдаются управленческие распоряжения на
> основе опыта, здравого смысла руководителя, никак не связанные с
> посчитанными показателями.
> Раньше поражало, как можно тратить такие усилия на подсчет копейки в
> плановой калькуляции, когда точность исходных данных в сотнях и тысячах,
> какой смысл считать по хитромудрым схемам премии подразделениям, ведь
> если распределение получается не таким как понимает 1-й руководитель,
> начинают вводить разные поправки и добиваются такого распределения,
> какое этот руководитель себе представлял до всякого расчета и т.д.
> Таких вопросов можно приводить много. Потом перестал удивляться, поняв
> ответ (как мне представляется), который люди не произносят, но держат
> внутри себя.
> Это называется вертикальная организация общества. Распоряжения
> начальства имеют отдельный сакральный смысл, не связанный прямо с
> их непосредственным результатом. Если по технологии надо посчитать,
> значит надо посчитать. Иначе все развалится. Так в стране было.
> Мы смеялись, глядя как выполнялись многочисленные совершенно
> бессмысленные с т.зр. прямого результата действия. Решили, что можно
> не выполнять. В результате все развалилось. Считать нужно, чтобы был
> порядок, эти посчитанные показатели имеют отдельный сакральный смысл
> как часть технологии поддержания порядка. Эта вертикальная организация
> общества - не внешняя, наоборот, столько лет предпринимаются
> безрезультатные попытки ее разрушить, она внутри людей.
> Очень грустно констатировать, но в таким образом ориентированное
> общество, на мой взгляд, нельзя внести современную технологию
> менеджмента. Тут многие описывали свои безуспешные попытки внедрить
> правильный контроллинг на предприятии, мог бы свои истории привести,
> и каждый раз эти попытки блокировались даже не 1-м лицом, а общим
> непониманием, как т.о. поддерживать работоспособность бизнеса.
Расчеты - часть менеджмента, но не менеджмент в целом. Расчеты без
остального менеджмента - не имеют потребительской ценности. Есть по
этому поводу классный японский инструмент выявления затрат (действий,
которые финансируются для исполнения), не приносящих ценности
потребителю, по русский звучит как "мУда" (ударение на первый слог).
Нельзя управлять тем, что нельзя измерить; потому что нельзя улучшить
то, что нельзя измерить. Можно руководить тем, что нельзя измерить,
т.к. руководство не предполагает однозначного улучшения. Пастух -
руководитель стада, такой же как его вожак или кавказская овчарка
(ответственные за КОЛИЧЕСТВО и прочие натуральные показатели).
Управляет - руководитель хозяйства, ответственный за ФИНАНСОВЫЙ
результат (если угодно, председатель колхоза)
Менеджмент может существовать без расчетов - на одной голой интуиции.
Именно интуиция - основа менеджмента. Контроллинг - технологии
менеджмента (методики/инструменты, проанализированные и
структурированные практики лучших конкурентов) - не может существовать
без расчетов. Но расчеты сами по себе без последующего использования
(посчитали правильно - это, безусловно, хорошо, даже великолепно; но
а что дальше?) - это "муда" из японо-русского словаря менеджмента.
Если расчеты не продолжаются методиками нахождения конкретных решений
какие конкретные действия произвести персоналу для достижения
поставленных целей - у вас нет контроллинга. Если при этом управленцы
взглянут на расчеты на основе своей интуиции (а не на основе
организованных вами методик поиска решений) не находят эти решения,
то у вас нет и менеджмента. При этих двух условиях - отсутствие
нахождения решений какие действия предпринять на основе интуиции
или использования методик, чтобы достичь поставленных целей - у вас
работает предприятие, то производимые вами расчеты - "муда", а
их производитель, соответственно... либо "мудак", либо "мудило".
Инструмент то этот японский - статистический, по этому количество
слогов отражает иерархическую соответствующего сотрудника позицию
в корпорации.
Для модератора!
Описание инструмента "муда" из направления "качественный менеджмент"
на русском языке издано в книге московского издательства "Стандарты и
качество", кажется в 2006 г., перевод с английского, кажется автор
РиВЕЛЛ. (точно указать не могу реквизиты и страницы, т.к. нахожусь
вдали от своей домашней библиотеки... и в самое ближайшее время вблизи
не окажусь).
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 01.03.2008, 22:31   #10
Сергей Черемушкин
консультант форума
 
Регистрация: 11.10.2007
Адрес: Россия, Саранск
Сообщений: 110
По умолчанию

Добрый день!
> стоимости фирмы; существовавшие и без системы сбалансированных
> показателей, то зачем нужна сама BSC. Ведь можно диагностическую
> систему показателей и попроще использовать для перевода стратегии
> в действия персонала. Вон в 5-м ПиКе прекрасный рецепт без
> задействования BSC, и ничего - прекрасно работает. В 6-м ПиКе BSC
> описана, но со скепсисом; а рецепта ее использования так и не дано
> в системе "стоимостно-ориентированного планирования и контроля".
Не думаю, что все вопросы управления компанией сводятся к оценке
стоимости. Стоимость создается в результате сложной и многосторонней
работы и с неба не падает. Система сбалансированных показателей
интересна как раз тем, что позволяет скоординировать работу по
наиболее важным направлениям, расставить приоритеты и направлять
повседневные действия сотрудников в нужном направлении. Разумеется,
это возможно только, если эти сотрудники наделены самостоятельностью,
а не ждут инструкций сверху, боясь проявить инициативу. Другое дело,
что внедрения ССП не всегда удачны. Во-первых, не все компании готовы
к навигации по ССП, во-вторых, далеко не всегда ССП получается
качественной и в таком случае способна принести больше вреда, чем
пользы. Вообще говоря, сам по себе набор показателей не является
чем-то новым, как и стратегические карты являются не более чем давно
известным деревом целей. Но в рамках модели Нортона-Каплана появляется
определенная структура, позволяющая упорядочить мышление и корпоративное
управление, сфокусировать его. Этим собственно и EVA должна заниматься.
Но, заботясь о кратковременном повышении стоимости, нельзя забывать и
о ее первоисточниках - ориентации на потребительские предпочтения
(качество, срок выполнения заказов, цене и т.п.), а также об
операционной производственной результативности.
Вообще, говоря, лично меня ССП не особенно впечатляет, в особенности
те ее примеры, которые приводятся в книгах Каплана и т.п. Слишком все
обще и размыто, мало конкретики. Сомневаюсь, что размытые цели
способны привести к положительному результату. Больше всего раздражает
отсутствие видимой связи между набором показателей и назначение
заданий буквально с потолка. Также мало внимания уделяется системе
контроля за выполнением заданий. Главная же идея, на мой взгляд,
состоит в каскадировании ССП и создании эффективной системы
вознаграждения сотрудников. Трудно себе представить, каким образом
донести до рядовых работников (скажем, операторов станков)
необходимость создания стоимости для компании. Вряд ли они будут
способны воспринимать EVA или что-нибудь в этом роде. Им нужны
понятные технические показатели, с которыми они имеют дело напрямую
и от которых будет зависеть их зарплата. В этом и состоит задача
менеджеров. Используют ли они для этого ССП или обходятся без нее -
вопрос второстепенный.
Сергей Черемушкин вне форума   Ответить с цитированием
Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.
Ответ

Опции темы
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Вкл.

Быстрый переход


Текущее время: 03:45. Часовой пояс GMT +4.


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot