logo
Вход через ...
Новые сообщения Социальные группы



Вернуться   Форум CIMA.ru > Финансовое управление и учет > Управленческий учет и контроллинг

Важная информация

Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.

Ответ
 
Опции темы Опции просмотра
Старый 27.12.2005, 16:59   #1
Дмитрий Славников
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Славников
 
Регистрация: 30.10.2003
Адрес: Беларусь, Минск
Сообщений: 2,163
CIMA Dip PM Rus,
CIMA Dip MA
Студент:
CIMA
По умолчанию

Доброе утро, уважаемые участники дискуссионного листа!
Предлагаю обсудить статью:
"Планирование и контроль: взгляд с позиции стратегии"
Автор: Дмитрий Ковалев
Журнал: Генеральный Dиректор (Украина), No12, 2005
Ссылка на архив со статьей:
http://cima.ru/articles/GD_12_2005_Kovalev.zip ~325 kB
Вступительное слово (к обсуждению) автора статьи:
"Очень много приходится слышать о "стратегической значимости"
систем показателей, особенно BSC. И любопытно, люди, столь
безапелляционно заявляющие о стратегичности не потрудились
разобраться, что говорят они об инструменте из оперативного
контура менеджмента, а не о стратегическом. Системы показателей
оперативного контура пытаются "втереть" для разработки стратегий
за незнанием систем, действительно предназначенным для
стратегического менеджмента. Системы показателей стратегического
контура управления так и остаются в нашей стране неизвестными,
хоть за рубежом сожалеют об обратном о чрезмерном увлечении
интерактивно-используемыми системами в ущерб диагностическим.
К сожалению, мой сарказм по этому поводу практически потерялся
в итоговой редакции статьи. Отчасти сарказм сохранила карта
единственный действительный стратегический взгляд на системы
показателей как инструмент поля управленческой деятельности :-).
Отдельно приношу свои извинения уважаемым мною
проф., д.э.н. Фалько Сергей Григорьевич,
проф., д.т.н. Карминский Александр Маркович
за то, что ссылка на их публикацию содержит только имя и фамилию
авторов. Так как формат журнала (в котором публиковалась моя
статья) ориентирован на тех читателей, которые наиболее
почтительным считают обращение к "нашим" людям по имени и фамилии.
Конъектура, что поделать."
--
27.12.2005 - 11:28
Если логика говорит вам, что жизнь - пустая случайность,
пошлите к черту не жизнь, а логику. (Шайра Милгром)
Дмитрий Славников вне форума   Ответить с цитированием
Старый 16.01.2006, 16:06   #2
Дмитрий Славников
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Славников
 
Регистрация: 30.10.2003
Адрес: Беларусь, Минск
Сообщений: 2,163
CIMA Dip PM Rus,
CIMA Dip MA
Студент:
CIMA
По умолчанию

Доброе утро, уважаемые участники дискуссионного листа!
Повторяю письмо от 27 декабря 2005 г. с предложением обсудить статью:
"Планирование и контроль: взгляд с позиции стратегии"
Автор: Дмитрий Ковалев
Журнал: Генеральный Dиректор (Украина), No12, 2005
Ссылка на архив со статьей:
http://cima.ru/articles/GD_12_2005_Kovalev.zip ~325 kB
Вступительное слово (к обсуждению) автора статьи:
"Очень много приходится слышать о "стратегической значимости"
систем показателей, особенно BSC. И любопытно, люди, столь
безапелляционно заявляющие о стратегичности не потрудились
разобраться, что говорят они об инструменте из оперативного
контура менеджмента, а не о стратегическом. Системы показателей
оперативного контура пытаются "втереть" для разработки стратегий
за незнанием систем, действительно предназначенным для
стратегического менеджмента. Системы показателей стратегического
контура управления так и остаются в нашей стране неизвестными,
хоть за рубежом сожалеют об обратном о чрезмерном увлечении
интерактивно-используемыми системами в ущерб диагностическим.
К сожалению, мой сарказм по этому поводу практически потерялся
в итоговой редакции статьи. Отчасти сарказм сохранила карта
единственный действительный стратегический взгляд на системы
показателей как инструмент поля управленческой деятельности :-).
Отдельно приношу свои извинения уважаемым мною
проф., д.э.н. Фалько Сергей Григорьевич,
проф., д.т.н. Карминский Александр Маркович
за то, что ссылка на их публикацию содержит только имя и фамилию
авторов. Так как формат журнала (в котором публиковалась моя
статья) ориентирован на тех читателей, которые наиболее
почтительным считают обращение к "нашим" людям по имени и фамилии.
Конъектура, что поделать."
--
14.01.2006 - 16:58
Иным людям богатство только и приносит, что страх потерять его. (А. Ривароль)
Дмитрий Славников вне форума   Ответить с цитированием
Старый 16.01.2006, 19:24   #3
Федор
активист форума
 
Регистрация: 05.12.2005
Сообщений: 48
По умолчанию

статью почитал, толия глупый толи вырезали все бездарно, читал 5 раз
еле как начал догадыватся чего там автор хотел сказать, может имеет
смысл опубликовать полную статью в рассылке и обсудить, картинку у нас
уже есть
Федор вне форума   Ответить с цитированием
Старый 24.01.2006, 03:27   #4
purpose_325
участник форума
 
Регистрация: 24.10.2005
Сообщений: 4
По умолчанию

> "Планирование и контроль: взгляд с позиции стратегии"
>
> Автор: Дмитрий Ковалев
> Журнал: Генеральный Dиректор (Украина), No12, 2005
>
>
> Ссылка на архив со статьей:
> http://cima.ru/articles/GD_12_2005_Kovalev.zip ~325 kB
Прочитав статью Д.Ковалева не один раз, я, как дилетант в этой
области, на текущий момент уровня своего развития по теме, хочу
поделиться мыслями, которые меня посетили:
1. Взяв в руки книгу "Внедрение CCП" Horvat&P последнее издание
2005г., стр.20, абзац цитирую (без позволения авторов, надеюсь
без последствий):
+ "В последних публикациях Каплан и Нортон описываю BSC только
как систему показателей и их целевых значений. Авторы концептуально
отличают показатели с целевыми значениями от вербально сформулированных
стратегических целей, а также "стратегических карт" и стратегических
мероприятий. С нашей точки зрения, такой подход означает усиление
фокуса именно на системе показателей, за которой стоят система
стратегических целей, включая связи между ними ("стратегическая
карта") и система страт. мероприятий, необходимых для реализации
стратегии. При написании этой книги мы ориентировались на исходное
понимание сути ССП как ИНТЕГРИРОВАННОЙ системы стратегических целей,
связей между ними, показателей, целевых значений, а также
стратегических мероприятий." +
Создатели самой системы (BSC), по-разному ее описывают вначале
создания и далее с течением времени, делая акцент на разных
направлениях и областях применения теории. Так, может быть, это
всего лишь разновидность диагностической системы с т.зр. масштабов
ее рассмотрения / использования / применения / профес. знаний / умения
мыслить в заданных условиях, т.е. версий, получивших право на жизнь в
результате изменения жизненных приоритетов/задач/взглядов. Как СЕГОДНЯ
важно субъективно именно ЭТО, а не ТО, а ЗАВТРА все может поменять
местами; как "кушать" и "вкушать" - смысл разный, но слова
однокоренные.
2. Про ориентацию на конкурента, а не самостоятельно исчисленный
показатель / результат. С одной стороны, войну не выиграешь, принимая
за вершину уже имеющиеся достижения, достигнутые с применением уже
известной методики / способа (бенчмаркинга, если он на соответствующем
уровне). С другой стороны, лично моя позиция состоит в том, что я,
как конкурент кому-то, никогда не назову своих реальных показателей
деятельности, я их занижу заведомо (хотя бы для усыпления бдительности)
+ реальные данные еще оценить необходимо, на что нужно потратить
время. Т.е. результат будет, но только всегда с запаздыванием.
А задачу перед собой ставлю: конкурента нужно, если переплюнуть,
то с запасом. Поэтому в результате имеем синтез.
Далее, в развитие темы Интегрированной и Интерактивной систем оценки
бизнеса. Интегрированная система - система управления, обеспечивающая
объединение функций, связанных с анализом, диагностикой и управлением.
А интерактивная - это система, функционирующая в режиме диалога.
Д.Ковалев пишет: + "объективно и адекватно оценить факт. результат
можно только относительно лучшего факт. показателя успешного
конкурента в тех же условиях и в то же время. "+Очень много ЕСЛИ, а в
жизни - это опять же результат с оглядкой на уже свершившееся.
А насколько оно актуально и/или объективно именно здесь и сейчас
не скажет никто. Оглядка - признак диагностической системы, попытка
оценки в режиме on-line (опять же разрыв во времени и/или условиях
все равно присутствует) - признак интерактивности. А мы стремимся
к совершенству, поэтому функционируют они( системы, если их
рассматривать как две разные системы) совместно, дополняя одна другую,
т.е. синтезируют. Иначе теряется смысл.
Не знаю, возможно, смысл своих мыслей вслух донесла не системно.
И если можно, просьба озвучить название хотя бы одной из интерактивных
систем, если это нечто иное как совокупность двух и/или более систем.
3. Из статьи Д.Ковалева стр.65: + "Без интерактивной с-мы показателей
предприятие неминуемо придет к проблемному состоянию+." Можно здесь
поподробнее, что имеется в виду под ПРОБЛЕМНЫМ СОСТОЯНИЕМ.
Прошу строго не судить, поскольку оставляю за собой право на ошибку.
Статья лично мне помогла с классификацией и иерархией построения
систем, их взаимосвязи.
purpose_325 вне форума   Ответить с цитированием
Старый 27.01.2006, 18:24   #5
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Уважаемый Федор!
>> "Планирование и контроль: взгляд с позиции стратегии"
>>
>> Автор: Дмитрий Ковалев
>> Журнал: Генеральный Dиректор (Украина), No12, 2005
>>
>> Ссылка на архив со статьей:
>> http://cima.ru/articles/GD_12_2005_Kovalev.zip ~325 kB
Ф>
Ф> статью почитал, толи я глупый толи вырезали все бездарно,
Ф> читал 5 раз еле как начал догадыватся чего там автор хотел
Ф> сказать, может имеет смысл опубликовать полную статью
Ф> в рассылке и обсудить, картинки у нас уже есть
Если говорить честно, то я прочел эту статью раз 15, пока разобрался
во всех нюансах. Хотя и не совсем уверен, что все правильно понял.
Но это вина не автора, а моя собственная - уровень нахождения "в теме"
у меня намного ниже, чем у автора, поэтому и приходится так долго и
тщательно вникать. Если, конечно, есть желание.
Теперь насчет самой статьи.
Если я правильно понял (очень на это надеюсь), то суть статьи сводится
к тому, что для контроля и оперативного управления деятельностью
предприятия намного проще, дешевле, а значит - эффективнее использовать
НЕ обычные методы анализа достигнутых результатов с последующей
попыткой разложения их по многочисленным полочкам и "разбором полетов"
по результатам этого разложения. Все эти методы основаны на изучении
"истории болезни", т.е. обращены во вчерашний день. Автор предлагает
оперативно оценивать стратегическое положение компании и правильность
выбранного направления движения и соответствия параметров этого
движения (рост соответствующих экономических показателей - ROI, ROE)
поставленным целям и желаниям путем сравнения с аналогичными
показателями УСПЕШНЫХ компаний, осуществляющих деятельность в
аналогичных секторах. Проще говоря, используя бенчмаркинг. Вот в этом
и есть огромная разница. Оперативный анализ с помощью бенчмаркинга,
это постоянный взгляд вперед - а туда ли мы едем? А с той ли скоростью?
Другие методы оперативного анализа - постоянная оглядка. А по той ли
дороге мы ЕХАЛИ? Ну и что? Мы УЖЕ ПРОЕХАЛИ этот участок! Смотреть
нужно не на пройденный путь, а на направление дальнейшего движения.
Следующий вопрос - а как это делать? В статье об этом не говорится и
здесь, как мне кажется, следует заняться тщательным изучением приемов
и методов бенчмаркинга. Чем лично я сейчас и пытаюсь заниматься.
Статья помогла мне вовремя остановиться и отказаться от попытки
детального анализа пройденного пути. Как справедливо отмечает автор,
сил, средств и времени на такой анализ нужно немало.
Но тогда получится уже не оперативное управление и контроль,
а "патологоанатомия" - изучение причин смерти больного.
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 09.02.2006, 05:46   #6
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Доброго времени суток!
On Mon, 23 Jan 2006 22:30:00 +0200
Ludica wrote:
>> "Планирование и контроль: взгляд с позиции стратегии"
>>
>> Автор: Дмитрий Ковалев
>> Журнал: Генеральный Dиректор (Украина), No12, 2005
>>
>> Ссылка на архив со статьей:
>> http://cima.ru/articles/GD_12_2005_Kovalev.zip ~325 kB
>
> Прочитав статью Д.Ковалева не один раз, я, как дилетант в этой
> области, на текущий момент уровня своего развития по теме, хочу
> поделиться мыслями, которые меня посетили:
>
> 1. Взяв в руки книгу "Внедрение CCП" Horvat&P последнее издание
> 2005г., стр.20, абзац цитирую (без позволения авторов, надеюсь
> без последствий):
> + "В последних публикациях Каплан и Нортон описываю BSC только
> как систему показателей и их целевых значений....
Очевидно больше нет смысла ждать высказываний на тему статьи о
системах показателей. По этому предлагаю краткое заключение темы.
Идея статьи, в принципе, тривиальна: - учится тому, чем мы
зарабатываем себе на жизнь. Осуществлялось это за счет попытке
привлечь внимание к теме систем показателей. То есть: существую
разные по назначению (для потребностей управления) системы показателей,
а применение какой-либо одной системы показателей не по назначению,
или только одной системы показателей, влечет угрозу предприятию
(см. приводимую мною матрицу Вебера-Шэффера или "стратегическую :-)"
карту размещения систем показателей на поле битвы бизнеса).
Отдельно остановлюсь на:
1.Разделении (по назначению) индуктивных и дедуктивных
систем показателей
2.Дедуктивной системе показателей "BSC".
Итак.
Кто знаком с "ПиК" может указать число страниц, на которых Хан
приводит образцы бланков показателей для "планирования и контроля"
в разных контурах управления. Одно только это число страниц должно
породить в голове у разумного человека мысль о том, что одной системы
показателей быть не может по самой природе вещей. Но выберем из них
те, которые используются не для мониторинга и "тушения пожара"
по факту результатов контроля, а для формирования альтернативных
управленческих решений.
1.
Тот, кто вынимал голову из бухгалтерских отчетов и смотрел на
менеджмент на предприятии в целом (а контроллинг, по определению, --
это сервис системы менеджмента, а не "продвинутость" бух.учета), не
мог не обратить внимание на то, что собственно управление -- принятие
оригинальных решений по достижению конкурентного преимущества с
последующей реализацией его в стоимости бизнеса предприятия --
находится в стратегическом контуре. А в оперативном и финансовом --
только детализация уже принятых решений в конкретные действия. То
есть, в оперативном контуре система мышления -- ДЕДУКЦИЯ и АНАЛИЗ,
когда из формулы следует рецепт действий. Соответственно необходимы
ДЕДУКТИВНЫЕ системы показателей. В стратегическом контуре мышление --
ИНДУКЦИЯ и СИНТЕЗ, когда из конкретных результатов управленческих
действий кто-то выводит условную формулу для управленческого
инструмента. Такая формула указывает не рецепт действий, а
ориентировочную величину премии в случае успеха управленческих
действий. То есть, нужны индуктивные системы показателей. (А теперь
еще раз взгляните на матрицу систем показателей Венбера-Шэффера).
К дедуктивным, которые нужны для детализации (по этому они и
называются "диагностическими", от диагностики на реалистичность
выбранного рецепта действий), я вернусь на примере "BSC".
Индуктивные -- те, что нужны для собственно управления, нахождения
собственно управленческих решений. (Здесь мне очень жаль, что для
понимания целостные контроллинга на реальном предприятии, нужно знать
концепции контроллинга от гуру; а не вырванные из контекста
менеджмента фрагменты отдельных участков менеджмента по "бестселлерам"
отечественной профессуры. Я буду пользовать концепцией Д.Хана
применительно к многозвенным предприятия с дивизионной организационной
структурой -- в обиходе "корпорации/концерны/холдинги". По Хану
имеется четыре, последовательно интегрированных контура управления:
"генеральный целевой", "стратегический", "оперативный", "сводный
общефирменный и финансовый"). Итак, взглянув на "стратегическую :-)"
карту битвы предприятия, вы увидите, что индуктивные системы
показателей размещаются ЛИБО в финансовом контуре (после получения
значения финансового результата), ЛИБО под названием "интерактивно
используемые системы показателей" в контуре стратегического
менеджмента (для создания стратегии). Обращаю внимания, это
принципиально разные по назначению системы показателей т.к.
используются при разных подходах к формированию стратегий.
По большому счету все шесть существующих в мире видов корпораций --
видов формирования стратегии для многозвенных предприятий (3 азиатских
+ 3 европейско-американских /хотя господа из МакКинзи позволили себе
пренебречь трудами таких авторитетов как Кемпбел и Гулд или Лассерре,
а так же собственным принципом "все составлять из трех частей" и из
трех видов европейско-американских корпораций "высосать" четыре! при
этом "стратегический контроллер" был ими разбит на "стратегического
архитектора" и "стратегического контролера" так, что они не смогли
найти логики описать их в отдельных абзацах !... но это отдельная
тема./ Так вот, все 6 основных мировых подходов к управлению сводятся
всего к двум вариантам: 1) "финансовый контроль" спекулянта бизнесами,
для которого индуктивная система показателей нужна именно в финансовом
контуре; 2) "управление синергизмом" создателя добавленной стоимости,
для которого индуктивная система показателей нужна именно в контуре
стратегического планирования. Финансовый контур относительно статичен.
В стратегическом термин "позиция" понимается как "непрерывное
изменение". По этому системы показателей создающие стратегию в случаях
управления синергизмом как предпринимательской философии называются
интерактивно используемые. Поскольку потенциал синергизма --
индивидуален для каждой системы-предприятия, успешных интерактивных
систем показателей должно существовать неограниченное количество.
Думаю, что на этом стоит остановиться в развитии комментариев о
системах показателей для формирования стратегий. Ибо как говорили
древние греки: - "разумному достаточно".
2.
Дедуктивные (диагностические системы показателей) на примере "BSC".
Эти системы не являются пригодными ни для формирования ни для
формулирования стратегии (хотя м.б. для завершающего этапа
формулирования диагностические системы можно задействовать в качестве
вспомогательного инструмента). "BSC" не только на практике показала,
что проявляет все свойства диагностической системы показателей. Но и
сами авторы Нортон с Капланом заявляли, что "BSC" используется для
связи стратегии фирмы с операционной деятельностью персонала; что ДЛЯ
ОБРАЩЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА К "BSC" НУЖНО, ЧТО БЫ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ УЖЕ БЫЛА
СФОРМИРОВАНА. То же подтверждает и Хорват (и сотрудники его
консалтинговой фирмы). В сообщениях по теме моей статьи приводилась
цитата из книги "Внедрение системы сбалансированных показателей"
изданной "ХОРВАТ и ПАРТНЕРЫ". Могу порекомендовать дочитать цитируемую
главу до конца, что бы найти указанные мною мнения о "BSC".
То же самое, но уже лично и непосредственно от П.Хорвата (книги о
внедрение ССП Хорват не является автором) вы можете прочесть в:
* "Концепция контроллинга" от HORVATH & PARTNERS (см. стр.196-202,
да и вообще всю книгу, что бы не вырывать информацию из контекста),
* П.Хорват "Сбалансированная система показателей как средство
управления предприятием", Международный журнал "Проблемы теории и
практики управления" No 4, 2000 (эта статья висит в нете на многих
сайтах)
* "В руках бухгалтера Balanced Scorecard опасна" интервью П.Хорвата
журналу "Управление компанией", No 5, 2004
* Наверняка еще целый набор статей на немецком и английском
"BSC" (как и любая другая диагностическая система показателей)
не несет ценности для собственно управления -- нахождения оригинальных
решений. Она несет ценность для регулирования, детализации уже
найденных - избранных _из_ альтернатив - принятых - утвержденных
собственно управленческих решений. Подтверждение тому ФК "Штутгарт",
где HORVATH & PARTNERS внедрили "BSC". И что после внедрения "BSC"
"Штутгарт" выиграл? А без "BSC" титулы выигрывал. :-)
Лично для меня Нортон с Капланом если и ценны как авторы одного из
управленческих инструментов, то в области методологии организации
управленческого процесса не представляют ни малейшего авторитета.
По данной теме я предпочитаю сравнивать свое мнение с Ю.Вебером
(который однозначно назвал ССП -- диагностической), Д.Ханом (см.
дюжину страниц о ССП в 6-й редакции "ПиК"), П.Хорват (см. выше).
В моей статье о системах показателей есть рисунок стандартного (бог
знает когда давно принятый в мире) процесса оперативного планирования,
захватывающий последовательные четыре фазы: планирование продуктовой
программы, диагностическая система показателей, разработка целей и
мероприятий в функциональных подразделениях, бюджетирование. Две
средние фазы развернуты чуть подробней. Вся новация Нортона с Капланом
сводится к тому, что они расширили диагностическую систему
показателей, присоединив к ней "планирование целей и мероприятий в
функциональных подразделениях". Эти фазы и так существовали, их просто
менеджмент не исполнял. Благородная идея: разрекламировать товар
собственного изобретения, всучить его покупателю-неучу/олуху, а в
нагрузку суть и довесок, за который так же взять деньги !!! Вот
маркетинговая идея "BSC". Но у нее оказалась и оборотная сторона. То,
что панацеи среди диагностических систем нет, говорит факт
существования множества альтернативных диагностических систем
показателей. Каждая из которых имеет собственные недостатки, набор
которых может оказаться приемлемым при тех или иных индивидуальных
особенностях конкретного предприятия. Аналогичная ситуация и с
рецептами "планирования целей и мероприятий в функциональных
подразделениях". В результате в ССП недостатки частной диагностической
системы показателей перемножаются на недостатки частного рецепта
планирования целей и мероприятий в операционных/функциональных
подразделений. Вместо выбора индивидуальной системы организации
контроллинга на предприятии из инструментов максимально снижающей
угрозы и ошибки, предприятия берут блоки готовых решений с горами
прилагающих ся ошибок и угроз. В этом одна из причин массовых провалов
ССП и разочерования в ней со стороны менеджмента. В добавок после
"планирования целей и мероприятий в функциональных подразделениях"
следует этап бюджетирования -- отображения избранных мероприятий через
показатели затрат функциональных подразделений (а для подразделений
сбыта еще и показатели выручки и суммы покрытия). Но и тут есть
колоссальная угроза. При применении "BSC" не может применяться
классическое бюджетирование. Возможны только (на сегодня) "улучшенное
бюджетирование", "безбюджетное управление" и "развитое бюджетирование".
Но кто знает эти альтернативные виды бюджетирования в нашей стране?!!
В контроллинге (как и в менеджменте) мы имеем дело с системой, где
изменяя нечто одно, мы рушим всю систему! ...На этом о диагностических
системах показателей тоже достаточно для разумных.
Я позволю себе воспользоваться примером "BSC" для иллюстрации роли
современных отечественных консультантов и профессуры. Вот такой
специалист выучил что-то одно, и зарабатывает им себе на жизнь,
предлагая как панацею от всех болезней. Например "BSC", задвигают и
для создания стратегии, и для систем качества, и для управления
рисками, и для бюджетирования и еще бог знает для чего, кроме как для
связи стратегии с оперативной деятельность подразделений (настоящего
назначения инструмента). Все это напоминает мне знахаря-недоучку...
или фельдшера из советской армии, УК которого была одна универсальная
бледно желтая присыпка, которой он пользовал солдат: и больных с
грибком на ногах, и раны при переломах, и бытовые травмы в виде
триппера, и пить при высокой температуре, и т.д. Ну нельзя же, в самом
деле, быть таким фельдшером в своей профессии. Контроллинг
предполагает быть доктором, но не превращать предприятие в клинику,..
скорее в поликлинику... А с семинаров таких фельдшеров (на тему той же
"BSC") выходят субъекты в виде Шариковых, позволяющих себе в
присутствии людей с университетским образованием безапелляционно
рассуждать о вещах космического масштаба с воистину космической
глупостью.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 09.02.2006, 17:53   #7
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

Уважаемый Дмитрий! С огромным удовольствием прочел ваше письмо.
Фактически, это почти законченная статья. И, главное, весьма
своевременная, поскольку настойчивое проталкивание BSC как
главного и единственного инструмента СТРАТЕГИЧЕСКОГО управления
у нас в России все усиливается. Разъяснить опасность такого
увлечения как раз может и должен специалист Вашего уровня.
Так что, ждем статью. Или, по крайней мере, второй части
предыдущей статьи "Планирование и контроль..." И неплохо бы
параллельно в каком-либо российском журнале. Лично для меня
важно не только знать об ошибочности применения BSC в
стратегическом управлении, но иметь возможность сослаться на
источник этих знаний. Как говорится, "нет пророка в своем
отечестве"
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 09.02.2006, 20:45   #8
Андрей Наумов
эксперт форума
 
Аватар для Андрей Наумов
 
Регистрация: 18.11.2003
Адрес: Россия, Санкт-Петербург
Сообщений: 361
По умолчанию

Здравствуйте, Дмитрий!
> Тот, кто вынимал голову из бухгалтерских отчетов и смотрел на
> менеджмент на предприятии в целом (а контроллинг, по определению, --
> это сервис системы менеджмента, а не "продвинутость" бух.учета), не
> мог не обратить внимание на то, что собственно управление -- принятие
> оригинальных решений по достижению конкурентного преимущества с
> последующей реализацией его в стоимости бизнеса предприятия --
> находится в стратегическом контуре.
Дмитрий, если следовать классику контроллинга Д.Хану, то принятие оригинальных
управленческих решений осуществляется на высшем - концептуальном уровне - уровне
генерального целевого планирования.
Д.Хан/Х.Хунгенберг Планирование и контроль. М.2005, стр.83:
"(1) Генеральное целевое планирование
В общем планирование целей охватывает установление всех важнейших для руководства
предприятия целей.
К планированию генеральных целей можно отнести задание всех общих экономических
и неэкономических целей, т.е. разработку концепции предприятия. Сюда входит планирование
важнейших материальных целей предприятия (хотя бы в общих чертах) - направлений
деятельности, филиалов, важнейших производственных результатов, которых хотят
достичь, а иногда и охвата групп потребителей; планирование важнейших стоимостных
целей - финансового результата и ликвидности; планирование важнейших социальных
целей - социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу,
инвесторам, рыночным партнерам, государству, а также к другим общественным группам,
окружающей природной среде, определенного имиджа предприятия.
Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства
предприятия или других высших внутренних и внешних центов волеизъявления.Если
под политикой предприятия понимать принятие управленческих решений прежде всего
в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разработанная система
генеральных целей - результат проведения политики предприятия.
Сохранение и успешное развитие предприятия с точки зрения заинтересованных в
нем групп выглядит как главный смысл и главная цель предприятия, поскольку достижение
этой цели дает шансы и для реализации индивидуальных целей заинтересованных групп."
Уровень стратегического планирования - планирование программ и потенциала - это
второе уровень - уровень бизнес-планирования развития определенных направлений
компании.
На этом уровне определяются стратегические цели определенных направлений бизнеса
и определяются пути их достижения. Определение стратегических целей и путей их
достижения требует определенных навыков стратегического планирования, если не
назвать это стратегическим искусством.
Когда стратегия сформирована, остается ее формализовать и преобразовать в текущие
цели подразделений, реализацией которых можно управлять в контуре оперативного
управления.
Согласен с Вами, что BSC не предназначена для формулирования стратегии, она должна
работать с уже существующей стратегией. Очень печально, что BSC кем-то воспринимается
как инструмент для разработки стратегии, это большая ошибка, о чем Вы и написали
в своей статье.
С наилучшими пожеланиями,
Андрей Наумов
Андрей Наумов вне форума   Ответить с цитированием
Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.
Ответ

Опции темы
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Вкл.

Быстрый переход


Текущее время: 08:30. Часовой пояс GMT +4.


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot