logo
Вход через ...
Новые сообщения Социальные группы



Вернуться   Форум CIMA.ru > Финансовое управление и учет > Управленческий учет и контроллинг

Важная информация

Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.

Ответ
 
Опции темы Опции просмотра
Старый 11.07.2006, 16:45   #1
Максим Галдин
активист форума
 
Регистрация: 25.06.2005
Сообщений: 66
По умолчанию

Уважаемые коллеги!
Есть такая штука, как факторный анализ. Ногами она растет из
план-фактного анализа, но позволяет понять, как каждое из
изменений параметров ФХД предприятия повлияло на конечный результат.
Если проще: есть ПЛАНОВЫЕ (цены, объемы, с/с, входящие материалы,
накладные расходы и т.д. и соответвующий результат), а есть они же, но
ФАКТИЧЕСКИЕ. Анализ позволяет сказать, что за счет изменения отпускных
цен конечный результат изменился на N рублей, за счет падения объемов
- уменьшился на М рублей и т.д.
теоретически, помимо всего прочего, можно оценивать эффективность
деятельности служб (цехов) предприятия и их влияние на конечный
результат.
Примерная иллюстрация (бз подробных механизмов расчетов) есть у
Шанка и Говиндараджана.
Вопросы:
1. встречал ли кто-нибудь в литературе подобный анализ (подробный).
2. делался ли подобный анализ на реальном предприятии, с какими
сложностями столкнулись и какой результат получали.
Максим Галдин вне форума   Ответить с цитированием
Старый 11.07.2006, 17:57   #2
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Здравствуйте, Максим!
On Tue, 4 Jul 2006 16:13:38 +0700
Максим Галдин wrote:
> Есть такая штука, как факторный анализ. Ногами она растет из
> план-фактного анализа, но позволяет понять, как каждое из изменений
> параметров ФХД предприятия повлияло на конечный результат.
>
> Если проще: есть ПЛАНОВЫЕ (цены, объемы, с/с, входящие материалы,
> накладные расходы и т.д. и соответвующий результат), а есть они же,
> но ФАКТИЧЕСКИЕ. Анализ позволяет сказать, что за счет изменения
> отпускных цен конечный результат изменился на N рублей, за счет
> падения объемов - уменьшился на М рублей и т.д.
>
> теоретически, помимо всего прочего, можно оценивать эффективность
> деятельности служб (цехов) предприятия и их влияние на конечный
> результат.
>
> Примерная иллюстрация (бз подробных механизмов расчетов) есть у
> Шанка и Говиндараджана.
> Вопросы:
> 1. встречал ли кто-нибудь в литературе подобный анализ (подробный).
> 2. делался ли подобный анализ на реальном предприятии, с какими
> сложностями столкнулись и какой результат получали.
По 1.
Возьмите любой учебник АХД времен еще соц.экономики. Если попадется
издания периода "перестройки", то в сравнении с советской можелью
увидите и факторный анализ в системе директ-костинг. Ну например АХД
под редакцией проф.Савицкой. Практически аналогично (с особенностями)
факторыный анализ приводит и Д.Хан в рамках оперативного планирования.
По.2.
Да сделать на предприятии - не проблема. В эксель загнал модель -
и всего то делов. Факторный анализ сам делается. Формулы считаются
правильно. Но смысла в результатах нет ни какого. (Это проблема No1.
Проблема No2 в том, что все эти вычислители-экономисты и некоторые
профессора не могут понять, что в факторном анализе нет ни какого
смысла, нет ни чего полезного для управления. Для учета есть. Для
управления - нет). Причина одна: невозможно корректно построить модель
для последующих правильных расчетов :-)... Есть идея вместо "факта"
использовать принцип бенчмаркинга - "факт лучшего конкурента". Но
во-первых, проблема с получением достоверных данных конкурента именно
для факторного анализа. А во-вторых, это уже анализ неизменного факта
из которого совершенно невозможно вывести рекомендации, что же
конкретно делать. Время для конкретных действий уже безвозвратно
прошло. Перефразируя популярного автора славянской фэнтези можно
сказать: - Что толку бить по хвостам, когда корова Зорька уже родила
теленка как две капли воды похожего на пастуха Тришку.
Моя рекомендация. В условиях невозможности точно предвидеть будущее -
забудьте Вы об этом факторном анализе. Ну не носим же мы уже лапти.
И ничего, живем нормально.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 11.07.2006, 18:01   #3
Павел Родных
консультант форума
 
Аватар для Павел Родных
 
Регистрация: 03.05.2005
Адрес: Россия, Москва
Сообщений: 236
По умолчанию

> Есть такая штука, как факторный анализ.
> Вопросы:
> 1. встречал ли кто-нибудь в литературе подобный анализ (подробный).
> 2. делался ли подобный анализ на реальном предприятии, с какими
> сложностями столкнулись и какой результат получали.
добрый день.
в литературе именно подробный не встречал, т.к. нормальные (пригодные
для практики) факторные модели являются чуть ли не коммерческой
тайной)
сам использовал факторный анализ при определении причин отклонений
в себестоимости продукции и рентабельности бизнеса. сложности:
1. определение четкой структуры факторной модели,
особенно при расчетах по эффективности бизнеса
2. определение порядка факторных показателей.
понятно, что они качественные, структурные и количественные,
но среди качественных (количественных) кто за кем идет. здесь
только профессиональному чутью и знанию автора факторной модели
3. так же нужен четкий учет показателей факторной модели,
что на рос. предприятиях, к сожалению, не всегда выполняется
--
с уважением,
Павел Родных
ICQ number 238868189
__________________
всё относительно
Павел Родных вне форума   Ответить с цитированием
Старый 13.07.2006, 16:43   #4
Павел Родных
консультант форума
 
Аватар для Павел Родных
 
Регистрация: 03.05.2005
Адрес: Россия, Москва
Сообщений: 236
По умолчанию

> Моя рекомендация. В условиях невозможности точно предвидеть будущее
> - забудьте Вы об этом факторном анализе. Ну не носим же мы уже
> лапти. И ничего, живем нормально.
при всем моем уважении и к Вам, Дмитрий, и к некоторым современным
авторам,.. но и древних я уважаю; а они говорили что нельзя быть
счастливым в будущем, не зная своего прошлого
факторный анализ дает много информации для управления по отклонениям,
и хоть Вы можете сказать, что это давно устарело, но данные отклонения
показывают проблемы, которые в будущем могут серьезно сказаться на
финансовых результатах
__________________
всё относительно
Павел Родных вне форума   Ответить с цитированием
Старый 13.07.2006, 17:05   #5
Максим Галдин
активист форума
 
Регистрация: 25.06.2005
Сообщений: 66
По умолчанию

>> Моя рекомендация. В условиях невозможности точно предвидеть будущее
>> - забудьте Вы об этом факторном анализе. Ну не носим же мы уже
>> лапти. И ничего, живем нормально.
PR> при всем моем уважении и к Вам, Дмитрий, и к некоторым современным
PR> авторам,.. но и древних я уважаю; а они говорили что нельзя быть
PR> счастливым в будущем, не зная своего прошлого
PR> факторный анализ дает много информации для управления по отклонениям,
PR> и хоть Вы можете сказать, что это давно устарело, но данные отклонения
PR> показывают проблемы, которые в будущем могут серьезно сказаться на
PR> финансовых результатах
Кроме "устремленности в будущее", менеджеру достаточно много приходится
работать с текущей ситуаций.
Например, приходит начальник отдела продаж и готовит: "Объем продаж
вырос на 10%, дай премию".
На что менеджер, имея на руках результаты факторного анализа, говорит:
"Чтобы увеличить объем продаж на 10%, ты на 20% снизил цену. В
результате рентабельность упала до нуля. Так работать НИЗЗЯ!".
Чтобы идти в будушее семимильными шагами, надо не повторять ранее
сделанных ошибок. а для этого их надо по-крайней мере, выявлять.
В том числе и отслеживая факторы, разбирая отклонения и их причины
Максим Галдин вне форума   Ответить с цитированием
Старый 14.07.2006, 21:51   #6
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Здравствуйте, Максим!
On Thu, 13 Jul 2006 15:03:56 +0700
Максим Галдин wrote:
>>> Моя рекомендация. В условиях невозможности точно предвидеть
>>> будущее - забудьте Вы об этом факторном анализе. Ну не носим же мы
>>> уже лапти. И ничего, живем нормально.
>
PR>> при всем моем уважении и к Вам, Дмитрий, и к некоторым
PR>> современным авторам,.. но и древних я уважаю; а они говорили что
PR>> нельзя быть счастливым в будущем, не зная своего прошлого
PR>> факторный анализ дает много информации для управления по
PR>> отклонениям, и хоть Вы можете сказать, что это давно устарело,
PR>> но данные отклонения показывают проблемы, которые в будущем могут
PR>> серьезно сказаться на финансовых результатах
>
> Кроме "устремленности в будущее", менеджеру достаточно много
> приходится работать с текущей ситуаций. Например, приходит начальник
> отдела продаж и готовит: "Объем продаж вырос на 10%, дай премию". На
> что менеджер, имея на руках результаты факторного анализа, говорит:
> "Чтобы увеличить объем продаж на 10%, ты на 20% снизил цену. В
> результате рентабельность упала до нуля. Так работать НИЗЗЯ!".
>
> Чтобы идти в будушее семимильными шагами, надо не повторять ранее
> сделанных ошибок. а для этого их надо по-крайней мере, выявлять.
> В том числе и отслеживая факторы, разбирая отклонения и их причины
Вы в который раз в своих аргументах допускаете, что изначальная
посылка для выстраивания аргументов у Вас верна.
А с чего вы взяли, что начальника отдела продаж следует оценивать по
объему продаж? "Так работать НИЗЗЯ!"
Даже при допотопном бюджетирование в подразделениях сбыта (в отличии
от других подразделений) составляется не только бюджет затрат, но и
бюджет сумм покрытия и доходов. И основой измерения является
эффективности (а не движения денежных средств) является именно
величина суммы покрытия - или "прибыль сбыта". Оценивайте его и
ставьте цели по "прибыли сбыта" (см. цепочку ценности М.Портера)
А так, что бы исправить одну ошибку, Вы на начинаете городить другие,
чем и оправдываете целесообразность и третьих и четвертых ошибок, а
заодно и первых двух.
Сбыт предназначен не дл япродаж, а для извоечения прибыли из продаж.
Может быть лучше изначально все организовать верно?
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 14.07.2006, 22:04   #7
Дмитрий Славников
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Славников
 
Регистрация: 30.10.2003
Адрес: Беларусь, Минск
Сообщений: 2,164
CIMA Dip PM Rus,
CIMA Dip MA
Студент:
CIMA
По умолчанию

Добрый день, Дмитрий и уважаемые участники диск.листа!
14.07.2006 Вы написали письмо в диск.лист по контроллингу:
mid:20060714165133.571820@*****.school.controlling .subscribe
Тема: "[controlling] Re[4]: факторный анализ деятельности предприятия"
>> Кроме "устремленности в будущее", менеджеру достаточно много
>> приходится работать с текущей ситуаций. Например, приходит
>> начальник отдела продаж и готовит: "Объем продаж вырос на 10%,
>> дай премию". На что менеджер, имея на руках результаты факторного
>> анализа, говорит: "Чтобы увеличить объем продаж на 10%, ты на 20%
>> снизил цену. В результате рентабельность упала до нуля. Так
>> работать НИЗЗЯ!".
>>
>> Чтобы идти в будушее семимильными шагами, надо не повторять ранее
>> сделанных ошибок. а для этого их надо по-крайней мере, выявлять.
>> В том числе и отслеживая факторы, разбирая отклонения и их причины
> Вы в который раз в своих аргументах допускаете, что изначальная
> посылка для выстраивания аргументов у Вас верна.
>
> А с чего вы взяли, что начальника отдела продаж следует оценивать по
> объему продаж? "Так работать НИЗЗЯ!"
> Даже при допотопном бюджетирование в подразделениях сбыта (в отличии
> от других подразделений) составляется не только бюджет затрат, но и
> бюджет сумм покрытия и доходов. И основой измерения является
> эффективности (а не движения денежных средств) является именно
> величина суммы покрытия - или "прибыль сбыта". Оценивайте его и
> ставьте цели по "прибыли сбыта" (см. цепочку ценности М.Портера)
>
> А так, что бы исправить одну ошибку, Вы на начинаете городить другие,
> чем и оправдываете целесообразность и третьих и четвертых ошибок, а
> заодно и первых двух.
>
> Сбыт предназначен не для продаж, а для извоечения прибыли из продаж.
> Может быть лучше изначально все организовать верно?
Дмитрий, а если у сбыта "на входе" уже готовый продукт имеющий
определенный уровень и структуру себестоимости (затрат). Сбыт может
эту продукцию, конечно, продать подороже. Безусловно, одна из оценок
его деятельности и будет, как ты сказал, "прибыль сбыта". Но ведь
потолок цен и условия расчетов ограничены рынком... И тут уже
всплывает совсем другая оценка деятельности сбыта: ритмичность и
гарантированность продаж и поступления денег...
--
14.07.2006 - 15:57
Мы никогда не будем счастливы от того, что получаем.
Скорее от того, кем мы становимся,
стремясь получить то, чего добиваемся.
Дмитрий Славников вне форума   Ответить с цитированием
Старый 14.07.2006, 23:22   #8
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Здравствуйте, Павел!
On Thu, 13 Jul 2006 10:42:33 +0300
Pavel Rodnykh wrote:
>> Моя рекомендация. В условиях невозможности точно предвидеть будущее
>> - забудьте Вы об этом факторном анализе. Ну не носим же мы уже
>> лапти. И ничего, живем нормально.
>
> при всем моем уважении и к Вам, Дмитрий, и к некоторым современным
> авторам,.. но и древних я уважаю; а они говорили что нельзя быть
> счастливым в будущем, не зная своего прошлого факторный анализ дает
> много информации для управления по отклонениям, и хоть Вы можете
> сказать, что это давно устарело, но данные отклонения показывают
> проблемы, которые в будущем могут серьезно сказаться на финансовых
> результатах
Знания прошлого не обеспечивает счастья в будущем. Знание прошлого
нельзя отнести ни к необходимым ни к достаточным условиям счастья,
которого еще нет. А по поводу древних, то конфликт "отцов и детей"
(см. русскую классическую литературу) как раз и основан на том, что
дети умнее родителей по определению, и это раздражает "отцов". Те
знания, которыми "отцы" (древние) могли овладеть в результате
собственных усилий в течении всей своей жизни (т.е. объективно
не могли подвергнуть ревизии эти знания), "дети" способны получить в
результате краткосрочного обучения у учителя. "Дети" могут подвергнуть
ревизии старые знания не только потому, что у них на это объективно
есть время, но и потому, что у них знаний больше (меньше затрачивают
времени на получение единицы знаний).
А теперь - ЛОГИКА.
Вы выявили, допустим верно, (в физической возможности чего я очень
сомневаюсь, в том числе и поставив себя на Ваше место) отклонения в
прошлом. И как они связаны с будущем. Прошлое в прошлом. Неизменным
прошлым управлять нельзя. Прошлое можно только отразить в учете.
Управлять можно только вероятным будущим, которое нельзя отразить в
учете. Как вообще выявленные и уже неизменные отклонения в прошлом
могут сказаться на вероятном будущем?
А теперь о ТОЧНОСТИ влияния фактора, вызывающего отклонения.
"Точность" зависит от той факторной модели, которую Вы используете.
Я уже ранее давал ссылку на учебник Савицкой. Там приведены две
факторных модели для одного и того же примера. И вот одни и те же
отклонения результата от плана (уже неизменны) "точны" по разному -
имеют разную величину. Интерпретация величины отклонения по
составляющим и факторам, его вызвавших, полностью зависит от
составленной Вами факторной модели. А составить ИМЕННО ЕЕ точно
- НЕВОЗМОЖНО по природе вещей.
В диск. листе не первый раз поднята тема факторного анализа.
В один из прошлых раз я приводил пример из личной практики. Будучи
фин.директором одного из крупнейших игроков на туристическом рынке я
переделал план осуществления одного из продуктовых проектов фирмы
(ключевых для нее). Попросту сократил число рейсов по перевозке
туристов и как следствие сократил потребляемые места в отелях, ну и
цены еще поднял (люблю я цены поднимать; хоть и опускать тоже умею,
но не люблю). В итоге, против прошлого года фирма от этого проекта
заработала дополнительную сумму в размере, кажется, порядка 80% от
затрат на содержание фирмы в течение года (не продуктовых затрат). Кто
работал в туризме, знает насколько это важно. (Не говорю о снижении
выручки и количества туристов - кстати, снизились в основном убыточные
туристы - они ушли приносить убыток от нас к нашим конкурентам). Так
вот, когда по завершению факта я заложил эти данные в факторную
модель, то был ошарашен. Главный движущий фактор успеха проекта -
уменьшение числа рейсов и покупателей - по выводам факторной модели
отразился отрицательно на итоговом позитивном результате. И таких
факторных моделей я построил штук пять-шесть разных. И все они были
основаны на многоступенчатом анализе сумм покрытия. И везде было
разное отклонение от уменьшения числа покупателей и рейсов. Но везде
влияние уменьшения числа покупателей и рейсов было ОТРИЦАТЕЛЬНЫМ. Вот
после этого я на сочном армейском жаргоне выразил свое кредо по данной
теме, которое при редакторских правках в сокращенном виде может
выглядеть примерно таким образом: - "пусть все эти ученые дяди,
создатели и энтузиасты факторного анализа, засунут его себе в з...;
это наилучшее применение такого анализа; а я им пользоваться никогда
в жизни не буду".
Впрочем, я вполне толерантно отношусь к противоположным мнению и
действиям других людей. Лишь бы эти мнения и дейсвия не ущемляли лично
мои интересы.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 15.07.2006, 15:05   #9
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

On Fri, 14 Jul 2006 16:02:54 +0300
"Dmitry V. Slavnikov" wrote:
>> А с чего вы взяли, что начальника отдела продаж следует оценивать
>> по объему продаж? "Так работать НИЗЗЯ!" Даже при допотопном
>> бюджетирование в подразделениях сбыта (в отличии от других
>> подразделений) составляется не только бюджет затрат, но и бюджет
>> сумм покрытия и доходов. И основой измерения является эффективности
>> (а не движения денежных средств) является именно величина суммы
>> покрытия - или "прибыль сбыта". Оценивайте его и ставьте цели по
>> "прибыли сбыта" (см. цепочку ценности М.Портера)
>>
>> А так, что бы исправить одну ошибку, Вы на начинаете городить
>> другие, чем и оправдываете целесообразность и третьих и четвертых
>> ошибок, а заодно и первых двух.
>>
>> Сбыт предназначен не для продаж, а для извоечения прибыли из
>> продаж. Может быть лучше изначально все организовать верно?
>
> Дмитрий, а если у сбыта "на входе" уже готовый продукт имеющий
> определенный уровень и структуру себестоимости (затрат). Сбыт может
> эту продукцию, конечно, продать подороже. Безусловно, одна из оценок
> его деятельности и будет, как ты сказал, "прибыль сбыта". Но ведь
> потолок цен и условия расчетов ограничены рынком... И тут уже
> всплывает совсем другая оценка деятельности сбыта: ритмичность и
> гарантированность продаж и поступления денег...
Не вижу препятствий. Тот же Д.Хан в оперативном планировании
продуктовой программы называя три генеральных критерия оптимизации
продуктовой программы по ассортименту и ценам для трех различных
случаев ситуации с "оперативным узким местом". В Твоем примере мы
лишаемся двух частных случае - отсутствие "узкого места" и наличие
только одного "узкого метса". То есть оценка (ну и оптимизация
выведенная как следствие оценки) производится только по одному
показателю - сумма покрытия за период. Классная штука, между прочим.
Я однажды за счет именно этого показателя очень прозрачно
взвесил-оценил-измерил спорную деятельность трех руководителей
бизнес-единиц и двух собственников корпорации. Спор был разрешен.
Зато от собственнику корпорации это оч.не понравилось. Он лишился
возможно используя одно и то же событие наказать всех трех
корпоративных менеджеров (политические приемы власти в корпорации).
Просто после выполненных расчетов однозначно следовало кто из
менеджеров прав, а кто подставил фирму, выполнив чужую работу и
возведя ее себе в достижение.
Я вообще, очень рекомендую всем энтузиастам бюджетирования и управления
затратами перечитать раздел "ПиК" - "Оперативное планирование
продуктовой программы при неизменном потенциале". Он в 6-й редакции
"ПиК" не отличается от редакции 5-го "ПиК". И для темы именно
факторного анализа вполне адекватен.
Хотя, чем больше я вникаю в нюансы VBM (стоимостно-ориентированных
концепций), из-за возникновения которых и внедрения в практику
немецких концернов и вышла измененная редакция 5-го "ПиК" на 6-й; что
Хан не перерабатывал свою концепцию контроллинга, а только вставил в
него VBM концепции. А НАПРАСНО!!!. С использование VBM изменяется в
частностях и генерально-целевое и стратегическое планирование (но для
ПиК это не принципиально). А вот оперативное планирование и особенно
финансовое, а так же функции и задачи службы финансового директора -
меняются кардинально. И то, что Хан/Хунгенберг оставили в
соответствующих разделах 6-го ПиК неизменным, вступает в противоречие с
тем, что появилось нового в 6-м ПиК. Это видно особенно по
опубликованным там же примерам VBM-управления в Даймлер/Крайслер и
Сименс. У меня вообще создалось впечатление, что Хан не участвовал в
написании 6-й редакции ПиК. В общем, я просто хочу здесь заметить, что
6-й ПиК в отличии от 5-го внутренне противоречив и не создает
представление целостной "концепции планирования и контроля". 6-й ПиК -
это "сырая" концепция контроллинга новой эпохи
стоимостно-ориентированного менеджмента. А вот фрагменты 6-го ПиК -
очень хороши.
Впрочем, к теме факторного анализа последний абзац отношения не имеет.
Просто замечание, лирическое отступление. Вдруг кого-то наведет на
полезные мысли и удержит от необязательных ошибок.
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 16.07.2006, 23:29   #10
Александр Зеляев
активист форума
 
Регистрация: 30.10.2003
Сообщений: 32
По умолчанию

>> А с чего вы взяли, что начальника отдела продаж следует оценивать
>> по объему продаж? "Так работать НИЗЗЯ!" Даже при допотопном
>> бюджетирование в подразделениях сбыта (в отличии от других
>> подразделений) составляется не только бюджет затрат, но и бюджет
>> сумм покрытия и доходов. И основой измерения является эффективности
>> (а не движения денежных средств) является именно величина суммы
>> покрытия - или "прибыль сбыта". Оценивайте его и ставьте цели по
>> "прибыли сбыта" (см. цепочку ценности М.Портера)
> Дмитрий, а если у сбыта "на входе" уже готовый продукт имеющий
> определенный уровень и структуру себестоимости (затрат). Сбыт может
> эту продукцию, конечно, продать подороже. Безусловно, одна из оценок
> его деятельности и будет, как ты сказал, "прибыль сбыта". Но ведь
> потолок цен и условия расчетов ограничены рынком... И тут уже
> всплывает совсем другая оценка деятельности сбыта: ритмичность и
> гарантированность продаж и поступления денег...
Да, начальника отдела сбыта оценивать по объему родаж нельзя категорически.
По большому счету кто есть этот начальник? Маркетолог скорее всего.
Я думаю, что этот начальник должен отвечать за, например, всю программу
производства, изучить рынок, сколько тот может купить, какой комплектации
товар по какой цене и потом ему продать.
А если поставить ему только показатель продаж, и разделить маркетинг и сбыт,
то получится ерунда. Одни планируют и не отвечают за эти планы, а другие
продают фик знает из каких соображений и по большому счету ответственность
за показатели маркетинка будет у вторых.
Александр Зеляев вне форума   Ответить с цитированием
Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.
Ответ

Опции темы
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Вкл.

Быстрый переход


Текущее время: 12:47. Часовой пояс GMT +4.


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot