logo
Новые сообщения Социальные группы



Вернуться   Форум CIMA.ru > Финансовое управление и учет > Управленческий учет и контроллинг

Важная информация

Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.

Ответ
 
Опции темы Опции просмотра
Старый 01.11.2005, 15:05   #1
Дмитрий Ковалев
эксперт форума
 
Аватар для Дмитрий Ковалев
 
Регистрация: 24.09.2004
Адрес: Украина, Киев
Сообщений: 697
По умолчанию

Доброго времени суток.
Я постоянно встречаюсь с тем, что многие люди (собственники, менеджеры,
финансисты, экономисты) употребляют некоторые профессиональные термины, не
зная их значения. "Контроль" - одно из них.
Предлагаю обсудить мою статью о "контроле". Она, конечно же, в виде
"публикации" слегка потеряла колорит, относительно "рукописи". Но суть,
по-моему, отражает.
http://www.companion.ua/Articles/Con...834&Callback=5
Дмитрий Ковалев вне форума   Ответить с цитированием
Старый 02.11.2005, 04:21   #2
Владимир Быстров
эксперт форума
 
Аватар для Владимир Быстров
 
Регистрация: 22.10.2004
Адрес: Россия, Старая Русса
Сообщений: 350
По умолчанию

> Предлагаю обсудить мою статью о "контроле". Она, конечно же, в
> виде "публикации" слегка потеряла колорит, относительно "рукописи".
> http://www.companion.ua/Articles/Con...834&Callback=5
А статья-то закрыта! Нельзя ли ее увидеть без подписки на этот сайт?
Владимир Быстров вне форума   Ответить с цитированием
Старый 02.11.2005, 04:22   #3
Тимур Баязитов
активист форума
 
Аватар для Тимур Баязитов
 
Регистрация: 20.12.2003
Сообщений: 31
По умолчанию

Дмитрий, добрый день!
> Я постоянно встречаюсь с тем, что многие люди (собственники,
> менеджеры, финансисты, экономисты) употребляют некоторые
> профессиональные термины, не зная их значения.
> "Контроль" - одно из них.
> Предлагаю обсудить мою статью о "контроле". Она, конечно же, в виде
> "публикации" слегка потеряла колорит, относительно "рукописи".
> Но суть, по-моему, отражает.
> http://www.companion.ua/Articles/Con...834&Callback=5
Статья само собой в платном (закрытом) доступе на сайте, так что
обсуждения с теми, кто не подписан на журнал, может не получиться.
Тимур Баязитов вне форума   Ответить с цитированием
Старый 02.11.2005, 14:53   #4
Наталья Сошникова
участник форума
 
Регистрация: 19.10.2005
Сообщений: 13
По умолчанию

>> Предлагаю обсудить мою статью о "контроле". Она, конечно же, в
>> виде "публикации" слегка потеряла колорит, относительно "рукописи".
>> http://www.companion.ua/Articles/Con...834&Callback=5
> А статья-то закрыта! Нельзя ли ее увидеть без подписки на этот сайт?
Я подписалась, а она все равно не доступна...
Наталья Сошникова вне форума   Ответить с цитированием
Старый 02.11.2005, 19:14   #5
Ростислав Демкiв
активист форума
 
Регистрация: 05.11.2003
Сообщений: 40
По умолчанию

>> Предлагаю обсудить мою статью о "контроле". Она, конечно же, в виде
>> "публикации" слегка потеряла колорит, относительно "рукописи".
>> Но суть, по-моему, отражает.
>> http://www.companion.ua/Articles/Con...834&Callback=5
> Статья само собой в платном (закрытом) доступе на сайте, так что
> обсуждения с теми, кто не подписан на журнал, может не получиться.
Многоликий контроль
19 октября 2005,
Автор: Дмитрий Ковалев
Контроль в компании станет мощным инструментом саморазвития бизнеса,
если к основной функции менеджмента перестать относиться, как к
рутинной операции.
В порыве ретивости ревизор легко может "зарезать" важные расходы.
Еще академический курс дает финансовому директору информацию о том,
что контроль наряду с планированием является одной из наиболее важных
функций управления. Практика же приучила многих отечественных
управленцев к тому, что контроль это лишь отдельная операция
менеджмента, направленная на сохранение активов компании. Данная
функция делегируется специальным сотрудникам (вовсе не управленцам) на
более низких уровнях управления предприятием. Топ-менеджеры часто
забывают о том, что контрольная функция управления в основном не может
быть делегирована и должна полностью реализовываться в оперативном
контуре управления, а некоторые считают, что еще и в стратегическом.
Сегодня большинство компаний в Украине лишь приступают к реализации
контроля на оперативном уровне с помощью внедрения системы
бюджетирования. Это таит в себе новую опасность, ведь классическое
бюджетирование обладает фундаментальными недостатками. Их можно
избежать, если учесть, что современная фирма нуждается в радикальной
децентрализации, в работе по бизнес-процессам. Тогда контрольная
функция будет реализовываться подразделениями самостоятельно и
адекватно целям существования бизнеса. Что касается стратегического
контура управления, то даже для западной практики понимание
необходимости контроля на указанном уровне пока не является
традиционным. Тем более важно осознавать, что только на этапе создания
стратегии компании топ-менеджеры могут повлиять на будущие оперативные
результаты деятельности.
Бассейн с акулами
Для многих украинских предприятий типично понимание контроля как
аудита, ревизии и деятельности, связанной со службой корпоративной
экономической безопасности. Эта деятельность направлена на процесс
идентификации наличия, проверки сохранности имущества предприятия и в
некоторой степени на рационализацию расходов компании. В значительном
числе украинских компаний контролер занимается переучетами, ревизией
товарно-материальных ценностей, проверкой наличия и работоспособности
оборудования, борьбой с внутрикорпоративными кражами (принимающими
самые разные формы). Такие контролеры подобны акулам, выполняющим
санитарную функцию: они полезны, но очень хорошо, если их полномочия
ограничены. Контролер в порыве ретивости и желания сократить расходы
компании может "поедать" людей, необходимые траты и даже компании
целиком. Для управления бизнесом данный контроль не имеет
определяющего значения. Ревизор (наименование должности может быть
самым разнообразным) необходим компании, но его операционные функции
никак не связаны с целью бизнеса процессом создания стоимости
(признаку, по которому управленческая функция может быть отнесена к
"основной").
Борьба с призраками
Более высокий уровень контроля - классический, реализуемый с помощью
системы бюджетирования. Его идея, как и идея марксизма например,
изначально была хороша. Обратимся к цитате германского классика в
области планирования и контроля профессора Дитгера Хана, руководителя
Берлинского института планирования на предприятии: "Контроль -
продолжение планирования, он сопровождает процесс реализации планов.
Контроль предполагает определение и документирование фактических
показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с
плановыми показателями для определения результатов деятельности. К
контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и
фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных
предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности
планового процесса. Контроль включает также комплекс мероприятий по
анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение
и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою
очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и
обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Главный смысл контроля
заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении
эффективности управленческого процесса".
Классический контроль имеет фундаментальные недостатки
Как видим, контроль как основная управленческая функция невозможен без
предварительного существования планирования другой основной
управленческой функции (этого еще не случилось на стадии архаичного
контроля, поскольку не было смысла планировать физическое состояние
имущества). С другой стороны, планирование как основная управленческая
функция утрачивает всякий смысл, если на предприятии нет контроля
именно в качестве основной управленческой функции. Бюджетирование как
инструмент способствует реализации обеих этих функций управления. Но
реализация такой прекрасной идеи классического контроля на практике
имеет фундаментальный недостаток.
Рассмотрим алгоритм процесса классического контроля.
1. Предварительно определить целевое значение показателя,
которое должно быть достигнуто.
2. Зафиксировать фактическое значение и оценить отклонение от целевого
значения (то есть дать объяснения отклонениям).
3. Предпринять корректирующие действия, чтобы достичь целевого значения
за счет деятельности в будущих периодах.
Указанный алгоритм - традиционный. Локальным его недостатком является
то, что менеджер никогда не заглянет дальше конца бюджетного года (по
данным специального исследования Hackett Group, подобной практики
придерживаются 77% из 2000 опрошенных топ-менеджеров). А ведь, как
свидетельствует современный научный подход, управление должно
происходить в стратегическом контуре и уступать место регулированию за
7-8 месяцев до начала реализации годового плана.
Где же фундаментальный недостаток? Логичность выдвигаемых классическим
контроллингом взглядов, безошибочность доказательства правоты этих
взглядов и технологии практического воплощения не подлежат сомнению.
Но изначальная посылка о правильности целевого значения показателей
безосновательна. Это справедливо для все большего числа рынков - нет
никаких гарантий, что верные с математической точки зрения расчеты в
рамках составленного бюджета не имеют ошибки в своих основаниях.
Компании начинают формировать бюджеты на год в мае-июне,
пересматривают в процессе принятия в ноябре-декабре и уже в январе
начинают вносить коррективы, продолжающиеся в течение всего следующего
года. Планирование и контроль близнецы-братья. Неправильные
результаты планирования сказываются и на результатах контроля, и на
мерах, проводимых по результатам контроля. Похоже на борьбу с
призраками компания на этапе контроля по результатам исполнения
бюджета борется за достижение неправильных целевых показателей. Борьба
переносится на следующие бюджетные периоды - и так до бесконечности.
Распространение в Украине управления на основе бюджетов, реализующих
плановую и контрольную функции, часто объясняют необходимостью - без
планирования и контроля реализация управления вообще невозможна.
Конечно, бороться с призраками лучше, чем находиться в бассейне с
акулами. Но, несмотря на то, что контроль с помощью системы
бюджетирования стал важной функцией управления, он фактически еще не
соответствует цели бизнеса добавлению стоимости (хотя по замыслу
должен был соответствовать).
Предложение, от которого можно отказаться
Классический контроль безальтернативен - он основан на "единственно
правильном" целевом показателе. Как бороться с "предложением, от
которого невозможно отказаться"? В виде альтернативы была предложена
концепция самоконтроля специального методического инструмента.
Принцип управленческого выбора из альтернатив - принцип минимакса:
выбирается та альтернатива, преимущества которой позволяют достичь
цели по прибыли, а недостатки таят наименьшие угрозы. Но самоконтроль
возможен на предприятии лишь в той степени, в которой можно не
допустить проявление недостатков самоконтроля. На предприятии с
департаментной организационной структурой, принципами жесткой
централизации управления и ориентацией на узких специалистов устранить
недостатки и слабые стороны самоконтроля невозможно даже теоретически.
Но эти недостатки достаточно просто устраняются при процессной
организации бизнеса с радикальной децентрализацией управления и
ориентацией на команды специалистов широкого профиля. В процессных
предприятиях достаточно часто отказываются и от бюджетирования.
Таким образом, возникло три элемента реализации эффективного контроля:
* оценка результатов на основе бенчмаркинга
в соответствии с максимумом прибыли;
* децентрализация системы управления;
* отказ от классического бюджетирования.
Так поступила компания Leyland Trucks британский производитель
грузовых автомобилей. Кризис компании, работавшей в соответствии с
принципами централизованной департаментной структуры управления ( и
как следствие, классического контроля), характеризовался сокращением
производственного персонала с 14 тыс. в 1970 г. до 4 тыс. в 1989-м.
Из-за плохих финансовых результатов британское правительство даже
национализировало эту компанию. Голландская фирма DAF выкупила Leyland
Trucks и осуществила глобальные перемены в менеджменте с прицелом на
процессное управление, внедрила децентрализацию и в конце концов
устранила инструментарий классического контроля бюджетирования из
практики управления. Джон Оливер, исполнительный директор компании,
так оценивал эффект от произведенных изменений: разовая экономия
затрат в 40 млн. фунтов стерлингов, ежегодная экономия затрат не менее
4 млн. фунтов стерлингов. В 2000 г. Leyland Trucks была признана
лучшей инжиниринговой компанией Великобритании.
Самоконтроль многовекторен, его цели и оценки остры. Он также
беззащитен в борьбе с монстрами классического и архаичного контроля,
потому что инициативы исходят снизу от менеджеров среднего-младшего
звена и, хотя и соответствуют интересам владельцев компании, но
противоречат эгоистическим интересам менеджеров старшего-среднего
звена. Самоконтроль как ежик он может лишь ощетиниться иголками
своих преимуществ. Поэтому главной опасностью, связанной с внедрением
самоконтроля, считается вероятность возврата к другим способам
реализации контрольной функции управления.
Круг замыкается
Самоконтроль - великолепный инструмент реализации контрольной функции
управления. Однако менеджмент нуждается в реализации еще одной функции
планирования. Это требует от компании внедрения стратегического
контроля, который на самом деле есть не контроль, а планирование. Но
как контроль стал планированием? Объяснение кроется в эволюции
менеджмента. Когда возник стратегический менеджмент в дополнение к
оперативному, все управление сместилось в стратегический контур
менеджмента на предприятии: определение целей и управление целями. В
оперативном контуре менеджмента осталось только регулирование:
реализация целей, достижение целей то есть все то, что остается
делать, когда управлять уже поздно. Иначе говоря, стратегический
контроль полностью реализуется еще до того, как начато достижение
собственно физического объекта для контроля. Стратегический контроль
привязан к управленческим намерениям в той мере, в которой возможно
оценить в числовых показателях ожидаемые результаты от управленческих
действий высшего менеджмента компании или бизнес-единиц холдинговой
структуры. Стратегический контроль позволяет выбирать для реализации
лучшую из альтернатив. Или сигнализирует о необходимости сменить
топ-менеджмент, неспособный разработать стратегию, реализация которой
обеспечит собственнику предприятия поток дивидендов, адекватный его
инвестициям.
Стратегический контроль - это планирование-программирование в
стратегическом менеджменте
Стратегический контроль происходит из "школы планирования стратегии",
чье возникновение связано еще с трудами Игоря Ансоффа. В чем же
преимущество стратегического контроля? В недостатках других "школ"
стратегического процесса. Все другие "школы" бесконтрольны.
Управленческие намерения, сформированные согласно основным положениям
этих "школ", не имеют выраженных в числах показателей.
Проконтролировать эффективность такого стратегического менеджмента
возможно только на основе "некрологов" финансового результата:
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах - когда
управлять уже поздно. Хотя одно управленческое действие еще доступно -
владелец предприятия может принять решение: выпускать или не выпускать
на топ-менеджмент акул и/или призраков контроля.
Жестокий бюджет - бессмысленное движение к неверной цели.
Рассмотрим практический пример необходимости стратегического контроля.
Результаты деятельности одного из украинских "карманных" банков
оценивались в соответствии с его способностью привлекать деньги для
владельца банка и передавать их ему под льготные проценты. Оценка
результатов проводилась в оперативном контуре в соответствии с
плановыми и фактическими суммами льготных кредитов с учетом процентных
ставок. Весь бизнес, если его можно так назвать, был сосредоточен на
оперативной цели найти деньги дешевле. Деятельность банка была
оценена согласно показателям стратегического управления и контроля -
возвратом на вложенный капитал и бенчмаркинга. Получилось, что банк
имеет показатель ROE в интервале 12-14% до выплаты дивидендов (чтобы
быть точными - дивиденды банк не начислял и не выплачивал). Сравнение
этого показателя с отраслевыми продемонстрировало следующее:
среднеотраслевой показатель выше на 6%, среднеотраслевой для наиболее
технологичных банков выше на 12-14%. Банк, о котором идет речь, не
стремился не только к работе на основе наиболее прогрессивных
банковских технологий. Он не стремился даже к достижению
среднестатистического для банка уровня доходности! Делай он это, то
смог бы приблизиться к отраслевому уровню и принести собственнику
столько денег, что компенсировал бы ему и отсутствие льготной ставки
и, как подсчитано, смог бы генерировать чистые 2-6% дохода на
вложенный капитал сверх уровня дивидендов, минимально приемлемых для
банковского бизнеса.
Стратегический контроль пока воплощает в себе никто иной как
экзотический утконос - причудливое яйцекладущее млекопитающее. Но ему
стоит предоставить больше места в практике украинского управления,
нежели предоставлено утконосу в Красной книге. Ведь этот "зверек"
способен нести поистине золотые яйца, ориентируя менеджмент компании
на действительный успех - рост стоимости бизнеса.
Демократия в контроле хороша тем, что стимулирует инициативу сотрудников.
Невозможно изменить сами основы идеологии управления организацией. В
каждой средней или крупной украинской фирме всегда будут работать
ревизоры. В их задачи войдут идентификация, оценка и обеспечение
сохранности активов компании. Но нельзя допускать, чтобы ревизор стал
управленцем. Ни одна компания не может существовать без оперативного
контроля. Но обязательно в условиях диктатуры изменчивых рынков стоит
изменить инструментарий оперативного контроля. Безальтернативный,
спущенный сверху бюджет только удаляет компанию от целей ее
существования, поскольку все дальше уводит ее от реалий рыночной
ситуации. Децентрализованное управление, интерактивное планирование,
наоборот, пробудят в ней силы, необходимые для достижения успеха.
Наконец, чтобы компания смогла не реагировать на рынок, а влиять и
развиваться в долгосрочном периоде, необходимо использовать
возможности контроля на стратегическом уровне.
Контроллинг не станет панацеей от неудач - правильно построенная
система контроля дает топ-менеджменту и владельцам лишь возможность
выбора, так как предоставляет исчерпывающую стратегическую и
оперативную информацию о состоянии и перспективах их бизнеса. Но право
на выбор это очень много. Ведь без него компания обречена на
неудачи.
Самоконтроль реализуется в соответствии со следующей схемой.
1. Цель определяется на принципах бенчмаркинга
в виде скользящих прогнозов на 8 кварталов.
2. Факт оценивается на принципах бенчмаркинга
(относительно наиболее успешного отраслевого конкурента).
3. Контроль реализуется на основе прозрачности
(как гарантии от мошенничества со стороны менеджмента:
в компании только одна правда, доступная каждому,
принцип "знать, кому нужно" отвергнут).
При этом используются следующие массивы первичной и аналитической
информации (в IT-системе):
* скользящие прогнозы,
* влияющие показатели (интерактивные),
* сравнение ключевых показателей с внешними эталонными показателями,
* таблицы сравнительной эффективности компаний аналогов,
которые объединены с фактическими финансовыми результатами,
сравнениями с прошлыми годами, анализом трендов.
Таким образом, речь идет лишь об одной задаче для менеджмента -
превзойти наиболее успешного конкурента, действующего в то же время и
в той же отрасли.
Результаты развитого контроля
В компании Leyland Trucks считают, что наиболее важным эффектом
системы самоконтроля стало то, что она начала провоцировать частные и
эффективные рационализаторские предложения. Например, одно из них -
отказ от фиксированных производственных партий загрузки оборудования -
позволило сократить операционные расходы на 24% (за первые два года
работы решения), рентабельность продаж увеличить почти на 10% (по
этому показателю компания превзошла большинство своих европейских
конкурентов).
М. Хаммер, специально изучив процессные организации в США, выявил (и
опубликовал в 1999 г.), что наградой за изменения в менеджменте и
контроле за ними являются: 60-90%-е снижение продолжительности цикла
выполнения заказов (бизнес-процессов); 25%-й рост количества заказов,
исполненных точно в срок и без ошибок; 80%-е снижение затрат на
выполнение операций; 90%-е снижение продолжительности выполнения
операций; 30-50%-е увеличение доли успешных проектов в сфере
разработки новых товаров; 50-75%-е сокращение времени вывода на рынок
нового продукта. Все это приводит к повышению удовлетворенности
клиентов, их удержанию, повышению корпоративной прибыли.
Ростислав Демкiв вне форума   Ответить с цитированием
Интересное обсуждение? Поделись в соцсети.
Ответ

Опции темы
Опции просмотра

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Вкл.

Быстрый переход


Текущее время: 02:27. Часовой пояс GMT +4.


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
Copyright ©2000 - 2020, Jelsoft Enterprises Ltd. Перевод: zCarot